Файл: Современная система мотивации персонала в организации (Сущность и теории мотивации персонала).pdf

Таблица 2. Анализ численности и структуры персонала предприятия за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.		В ср, за 3 года	Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%		(+;-)
Средняя численность персонала	260	100	263	100	267	100	263	7
Занятые в основной деятельности, в т.ч.:	251	96,50	254	96,60	256	95,90	253	5
Рабочие	115	45,82	117	46,06	118	46,09	117	3
Служащие, в т.ч.	136	54,18	137	53,94	138	53,91	137	2
Руководители	36	26,47	36	26,28	38	14,84	37	2
Специалисты	100	73,53	101	73,72	100	39,06	100	0
Сотрудник по неосновной деятельности	9	3,50	9	3,40	11	4,10	10	2

Отдельно хотелось бы отметить, что к категории рабочих относятся, работники складов и транспортного участка, к категории служащих относятся менеджеры среднего звена, основным видом деятельности которых является управление и регулирование движения товара от поставщика к конечному потребителю, снабжение и сбыт продукции. Подобная структура персонала характерна для предприятий оптовой и розничной торговли, к которым относится ПАО «САЗ».

2.2 Оценка современной системы мотивации персонала

На исследуемом предприятии используется система мотивации, которая объединяет несколько методов. Поэтому основными методами мотивации персонала ПАО «САЗ» являются материальные и нематериальные методы.

Компания использует следующие методы материальной мотивации:

Работники получают «белую» заработную плату, которая гарантирует работникам все социальные льготы, которые требуются по закону (оплата по болезни, декретный отпуск и т. Д.).

Компании платят за раз, и доля поощрительных платежей увеличивается.

Премия начисляется при условии выполнения плана по итогам прибыли за месяц. Размер премии корректируется с 2017 года: в случае перевыполнения (недостаточного выполнения) плана премия увеличивается (уменьшается) на каждый процент плюс один процент, но не более 10%.

---

Среди основных показателей премирования на предприятии ПАО «САЗ» можно выделить следующие: выполнение, перевыполнение плана продаж; низкие затраты на торговлю (ущерб товарам, потребление); выполнение плана по обеспечению качества товара; заключение новых договоров на поставку или продажу; качественное выполнение своих трудовых обязанностей (отсутствие опозданий, отсутствие разрешений на работу)

Размер бонуса может быть уменьшен с 50 до 100% за ряд нарушений трудовой и технологической дисциплины. Снижение или потеря бонуса распространяется на дополнительный заработок. Коллективный договор предусматривает доплаты и доплаты к тарифу.

Материальная мотивация также может включать: выдачу бесплатной униформы для сотрудников подразделений, в которых это необходимо; для менеджеров по продажам это оплата мобильной связи, расходов на горюче-смазочные материалы; вручение подарков в виде небольших подарков, например, в дни рождения, в новогодние праздники самому работнику и его детям.

С нематериальной мотивацией в ПАО «САЗ» ситуация лучше, чем с материальной. Сегодня у компании есть много способов мотивировать сотрудников.

Нематериальная мотивация в компании включает в себя:

Работа в дружной команде в известной и престижной компании, адаптация новых сотрудников при приеме на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

Программа «Талант», направленная на поиск талантливых сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры.

Раскрутка лучших сотрудников года. Их фотографии размещены на специальных досках почета с указанием имени и должности.

Хвала работнику, который эффективно выполняет свою работу, его непосредственным руководителям и старшим менеджерам является важным компонентом нематериальной мотивации.

Я хотел бы обратить особое внимание на существование так называемой негативной мотивации. Как показал опрос, наиболее частым примером такой мотивации сотрудников является лишение премий.

Вторым по популярности методом «негативной» мотивации в ПАО «САЗ» является выговор сотруднику. Иногда компания решает перевести сотрудника на более низкую должность, в том числе с уменьшением зарплаты.

Анализ результатов исследования также показал, что мотивационная среда в ПАО «САЗ» достаточно значительна, в связи с чем можно говорить о достаточно развитой системе мотивации, в процессе стимулирования труда как финансовые, так и нефинансовые аспекты. используется, а кроме того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

---

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы. Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям работников. Используется простая система оплаты труда, основанная на времени, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату почти исключительно за работу, в результате чего нет стимулов для высокопроизводительной работы; во-вторых, оплату сложнее связать с результатами работы; в-третьих, нужен «контролер», который будет контролировать ход работы.

Чтобы определить основные причины сбоев в мотивационной системе ПАО «САЗ», необходимо построить диаграмму Исикавы - причинно-следственную диаграмму, отражающую причины проблем мотивации на предприятии. Диаграмма Исикавы является одним из основных инструментов, которые используются для измерения, оценки, мониторинга и улучшения качества производственных процессов. Такая диаграмма представлена ​​в Приложении 2.

Основываясь на диаграмме Исикавы, чтобы установить силу влияния на систему мотивации ПАО САЗ, необходимо построить диаграмму Порето. Для этого среди респондентов (50 человек) была включена единица, и напротив каждой проблемы необходимо было поставить единицу, в результате были получены данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Данные для построения диаграммы Порето

№		Значение	Воздействие	Суммарное воздействие
1	Индексация заработной платы с опозданием	47	14%	14%
2	Размер премии не соответствует вложенным усилиям	45	14%	28%
3	Отсутствие оценки хорошей работы	43	13%	41%
4	Отсутствие индивидуального подхода	39	12%	53%
5	Отсутствие доплат за выполнение плана отделом	38	12%	64%
6	Отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице	28	8%	73%
7	Лишение премии	21	6%	79%
8	Отсутствие дифференциального премирования	15	5%	84%
9	Нет возможности повысить квалификацию	15	5%	88%
10	Не поощрение инициативы	14	4%	92%
11	Ожидание не соответствует реалиям	7	2%	95%
12	Неуважительное отношение к подчиненным	7	2%	97%
13	Перевод на нижестоящую должность	4	1%	98%
14	Публичная благодарность	3	1%	99%
15	Объявление выговоров	2	1%	99%
16	Создание доски позора	2	1%	100%
Итого		330	100%

---

На основании этих данных была построена диаграмма Порето (рис 2.2). На основании диаграммы Порето можно наглядно убедиться, что 80% неэффективности системы мотивации персонала составляют 8 причин среди которых:

1) индексация заработной платы с опозданием;

2) размер премии не соответствует вложенным усилиям;

3) отсутствие оценки хорошей работы;

4) отсутствие индивидуального подхода;

5) отсутствие доплат за выполнение плана отделом;

6) отсутствие возможности повышения по карьерной лестнице;

7) лишение премии;

8) отсутствие дифференциального премирования.

Рис. 2.2 Диаграмма Порето

Таким образом, мы видим, что на предприятии ПАО «САЗ» служба управления трудовой мотивацией персонала четко не организована, а именно: система стимулирования работников недостаточно развита; низкий уровень личной мотивации работников предприятия; непрофессионализм управленческого персонала. Все эти показатели существенно влияют на конкурентоспособность предприятия. Считается целесообразным предложить эффективные способы повышения эффективности системы мотивации работников ПАО «САЗ», разработанные в качестве рекомендаций.

2.3 Анализ эффективности мотивации персонала

Мотивация персонала в организации - это деятельность, направленная на подсознание человека, когда у него есть желание работать эффективно и качественно выполнять трудовые обязанности. Конечно, самым важным мотиватором являются материальные стимулы, такие как бонусы, повышение заработной платы.

В соответствии с Положением о вознаграждении в ПАО «САЗ» организация вознаграждения осуществляется по следующему принципу:

Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сборщиков определяется по отдельным ставкам, рассчитанным на основе их тарифной ставки соответствующей категории тарифа, соответствующего категории выполняемых работ, по суточной норме выработки.

Это также может быть определено путем умножения почасовой или суточной тарифной ставки, соответствующей категории выполненных работ, на установленный стандарт времени в часах или днях.

Установление трудовых норм осуществляется на основе изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и общепринятыми нормами.

Достигая высокого уровня производства продукции отдельными работниками, команда за счет применения новых методов труда и лучших практик по собственной инициативе, повышения участия работников (КТУ) самостоятельно.

---

При равном распределении этого фонда среди всех членов бригады коэффициент трудового участия каждого из них условно принимается за единицу.

KTU выше единицы устанавливается теми работниками, которые выступили с инициативой, направленной на повышение эффективности работы команды, добились более высокой производительности и качества работы по сравнению с другими членами команды.

КТУ рассматривается в свете увеличения и уменьшения коэффициентов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания совета бригады, в котором должны быть указаны причины увеличения и уменьшения коэффициентов ( Приложение 1).

Заработная плата каждого члена бригады не может быть ниже минимальной суммы, установленной государством для полностью отработанной нормы времени, за исключением случаев, когда производственные стандарты не соблюдаются.

Порядок оплаты простоя.

Простои не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадир, прораб и другие должностные лица) о начале простоя, он оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки за звание работника. Простои по вине работника не оплачиваются.

Присвоение квалификационных категорий работникам-подрядчикам.

Присвоение работ по определенным тарифным категориям и присвоение квалификационных категорий рабочим осуществляется заводской тарифно-квалификационной комиссией по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным руководством.

Квалификационные категории повышаются в основном за счет работников, которые успешно выполняют трудовые обязанности.

Право на повышение категории получают работники, успешно выполняющие профессии временных работников вспомогательного производства. Заработная плата устанавливается администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная заработная плата является основной формой расчета заработной платы работников, занятых в основном производстве. С увеличением численности работников среднемесячная заработная плата на предприятии также увеличилась.

Заработная плата работников ПАО «САЗ» начисляется в соответствии с должностным окладом. Годовой фонд заработной платы рассчитывается по следующей формуле:

где ФЗП_г - фонд заработной платы за год,

- месячный фонд заработной платы. Исходя из приведенной выше формулы, можно рассчитать фонд заработной платы работников ПАО «САЗ» за 2017, 2018 и 2019 годы, опираясь на данные из расчета, согласно штатному расписанию.

---