Файл: Современная система мотивации персонала в организации (Сущность и теории мотивации персонала).pdf

ФЗП_г (2017 год) = 2838000 х 12 = 34056,00 тыс.руб.

ФЗП_г (2018 год) = 3103080 х 12 = 37236,96 тыс.руб.

ФЗП_г (2019 год) = 3712990 х 12 = 44555,88 тыс.руб.

Таблица 4. Анализ средней заработной платы ПАО «САЗ» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Темпы роста
	2017	2018	2019	2018	2019
Среднесписочная численность работников, чел	260	263	267	3	4
Фонд заработной платы, тыс.руб.	53664	57754,8	62478	4090,8	4723,2
Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.	17,2	18,3	19,5	1,1	1,2

Из таблицы видно, что фонд заработной платы увеличивается с каждым годом и составляет 53664 тысячи рублей в 2017 году, 57754,8 тысячи рублей в 2018 году и 62478 тысяч рублей в 2019 году. Это говорит о том, что появляются дополнительные средства для оплаты труда, поэтому ПАО «САЗ» выполняет свои функции, что в первую очередь свидетельствует о хорошем подборе персонала.

Мы проанализируем движение персонала на ПАО "САЗ". Исходя из приведенной ниже таблицы, можно отметить следующие тенденции: среднесписочная численность работников в компании растет, поэтому в 2019 году было принято на работу 20 человек, но 16 человек уволились из персонала ПАО «САЗ», аналогичная ситуация наблюдалась в предыдущие годы. В 2017 году принято 17, уволено 14 человек, в 2015 году принято 15, уволено 13 человек.

Таблица 5. Анализ движения персонала на ПАО «САЗ» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Отклонение	Отношение, 2019 к 2018	В среднем за 3 года
	2017	2018	2019	(+;-)	в %
Средняя численность персонала	260	263	267	7	1,02	263,3
Принято сотрудников	15	17	20	5	33,33	17,33
Выбыло сотрудников, в т.ч.	13	14	16	3	23,08	14,33
Уволено по собственному желанию	11	12	13	2	18,18	12,00
Уволено за дисциплинарные нарушения	2	2	3	1	50,00	2,33
оборот по приему	0,06	0,06	0,07	0,02	29,84	0,07
оборот по выбытию	0,05	0,05	0,06	0,01	19,85	0,05
общий оборот	0,11	0,12	0,13	0,03	25,20	0,12
текучесть кадров	0,05	0,05	0,06	0,01	19,85	0,05
постоянство кадров	0,95	0,95	0,94	-0,01	-1,04	0,95

---

Следует отметить, что основную часть уволенных работников составляют те, кто проработал менее года, что может указывать на недостаточные меры по адаптации новых работников, отсутствие мотивации для работы на этом предприятии. Особую тревогу для руководства должно вызывать увеличение оборачиваемости при выходе сотрудников на пенсию на 19,85% в 2019 году по сравнению с 2017 годом на фоне снижения уровня постоянства персонала.

Есть моральные санкции и награды. Моральные санкции в форме выговоров и комментариев имеют силу мотивационного эффекта благодаря авторитету директора. Что касается морального стимулирования, то в конце каждого полугодия ПАО «САЗ» отмечалось тех сотрудников, которые внесли больший вклад в предприятие в виде устных благодарностей или были награждены дипломами, что имеет свой мотивационный эффект.

2.4 Совершенствование современной системы управления мотивации персонала

Необходимо рассмотреть варианты повышения заинтересованности работников ПАО «САЗ» в работе и повышения эффективности современной мотивационной системы.

Для повышения экономических стимулов существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом для достижения целей, на основе которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибыли предприятия предлагается установить норматив отчислений от выручки предприятия. Разделение созданного бонусного фонда должно осуществляться в соответствии со стандартами, разработанными с участием работников, чтобы быть понятными для них.

1. Компания выплачивает сотруднику бонус по результатам работы за период или конкретного проекта. Этот способ мотивации является наиболее выгодным для компании с точки зрения налогообложения.

2. Для выдающегося сотрудника организация увеличивает зарплату или повышает ее в должности. Однако, если зарплата работника увеличивается, работодатель рискует - компания не имеет права устанавливать разные оклады для работников, выполняющих одинаковые обязанности (занятых на одинаковых должностях).

Эта проблема может быть решена путем включения дополнительных должностей в штатное расписание, ранжирования существующих должностей (например, менеджера, старшего менеджера, главного менеджера, ведущего менеджера), а также назначения дополнительной работы сотрудникам, за которые требуется дополнительная оплата.

---

Следующий подход к совершенствованию системы оплаты труда может быть фундаментальным компонентом системы мотивации:

Использование бонусов. Бонусы выплачиваются два раза в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма премий достигает 4 или даже 6 месячных зарплат. За эту сумму вы можете, например, купить новую машину.

При разработке системы управления конфликтами необходимо руководствоваться тем, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать разрушительных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, снижению групповой кооперации и эффективности организации. Менеджер должен попытаться предотвратить разрушительный конфликт, контролируя конструктивные конфликты, возникающие в организации. В случае разрушительного конфликта, чтобы выйти из него, необходимо разрешить конфликт по существу (найти причину и, если возможно, устранить ее, достичь определенного компромисса), одновременно пытаясь сгладить конфликт. последствия конфликта.

Важно понимать, что только высококвалифицированные специалисты составляют ядро ​​кадрового потенциала предприятия для его дальнейшего развития. Уровень их профессиональной квалификации и их участие имеют решающее значение для экономического роста. Учитывая все вышесказанное, в качестве средства дополнительного метода стимулирования мы можем рассмотреть возможность формирования и внедрения адекватной системы времени для повышения квалификации и обучения персонала на предприятии. Сегодня все больше и больше компаний используют повышение квалификации и обучение персонала для достижения двух целей, во-первых, для предоставления сотрудникам более широкого спектра навыков и профессиональных знаний, и, во-вторых, посредством обучения, которое помогает сформировать у сотрудников чувство ответственности. Мы выделим еще одну третью цель: это побудить сотрудников проявить инициативу и предприимчивость в своей работе, основываясь не только на желании проявить себя и получить от этого личную выгоду, но и на квалифицированном, продуманном и своевременном Идея, которая может принести компании полную прибыль с учетом минимальных затрат на ее реализацию. Внедрение этой системы позволяет организовать переподготовку, дополнительное обучение или прохождение планового повышения квалификации сотрудниками строго по тем направлениям, которые необходимы предприятию на данном этапе его развития. Благодаря этому достигается квалификация персонала, соответствующая требованиям трудового процесса, что решает проблему недостаточной квалификации персонала, то есть его неспособности получить знания, навыки и умения, достаточные для профессиональной деятельности. Кроме того, наличие перспективной системы мотивации и профессиональной переподготовки кадров является отличным стимулом для привлечения талантливых специалистов, которые готовы развивать и развивать компанию, особенно в кризисный и посткризисный периоды.

---

Анализ трудовой мотивации персонала работников ПАО «САЗ» показал, что существующая система организации моральной и материальной мотивации работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до работника, поэтому важную роль играет мотивационный фактор в достижении целей организации.

Ни одна компания не может добиться успеха без сотрудников, работающих с полной отдачей, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Поэтому интерес менеджеров и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе так высок.

В аспекте исследования был проведен анализ современных методов мотивации ПАО «САЗ», проведена оценка эффективности и предложены пути их совершенствования.

Саранский завод самосвалов ПАО "САЗ". Компания специализируется на изготовлении кузовных деталей и их сборке. Кадровая структура ПАО «САЗ» типична для оптовых предприятий. Среднесписочная численность работников по состоянию на 31 декабря 2019 года составляет 275 человек. Анализируя среднесписочную численность работников ПАО «САЗ» за исследуемый период, она немного, но увеличивается, поэтому в 2019 году численность работников составила 267 человек, а в 2017 год был на 7 человек меньше - 260 человек. Кадровая структура ПАО «САЗ» в течение трех лет остается в той же пропорции, так как основную массу работников составляют работники, то есть персонал, отвечающий за поставку и реализацию товаров, заключение договоров.

В 2019 году выручка от реализации продукции составила 487 188,45 тыс. Руб., А по сравнению с 2017 годом увеличилась на 39 872,45 тыс. Руб., Или на 8,90%. Рост выручки произошел за счет расширения производства, организации производства инновационной продукции. Соответственно, это привело к увеличению себестоимости реализованной продукции на 9 886,58 тыс. Руб. Следует отметить, что темпы роста выручки на 108,90% опережают темпы роста расходов на 102,50% на 6,40%. Эти показатели свидетельствуют об экономической эффективности деятельности САЗ. Коммерческие и эксплуатационные расходы негативно влияют на деятельность завода, несмотря на их снижение за последние три года. Но из-за них в САЗе наблюдается убыток от продаж. В результате почти таких же прочих доходов и прочих расходов за последние три года был получен убыток до налогообложения и, как следствие, чистый убыток.

---

Анализ результатов исследования также показал, что в ПАО «САЗ» современная мотивационная среда достаточно значительна, и поэтому можно говорить о достаточно хорошо развитой системе мотивации, в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты. и, кроме того, создает четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы.

При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы. Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям работников. Используется простая система оплаты труда, основанная на времени, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату почти исключительно за работу, в результате чего нет стимулов для высокопроизводительной работы; во-вторых, оплату сложнее связать с результатами работы; в-третьих, нужен «контролер», который будет контролировать ход работы.

Для повышения экономических стимулов существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом для достижения целей, на основе которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибыли предприятия предлагается установить норматив отчислений от выручки предприятия.

Следующий подход к совершенствованию системы оплаты труда может быть фундаментальным компонентом системы мотивации:

Исследование позволило нам сделать следующие предложения:

1. Пересмотреть состав заработной платы с целью усиления стимулирующего эффекта, с одной стороны, тарифной выплаты, с другой стороны, премий, бонусов и других выплат.

Частота улучшения состава заработной платы составляет не реже одного раза в шесть месяцев.

2. Осуществить поэтапное повышение тарифной ставки I категории в зависимости от роста объемов производства, наличия прибыли от продаж, рентабельности производства

3. Практика мотивации сотрудников с помощью подарков стала широко распространенной. С подарком вы можете выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют их назначению. Особую радость может вызывать подарок на день рождения работника, годовщину его работы или на отдых.

4. Для совершенствования системы нематериальной и косвенной материальной мотивации предлагаются следующие мероприятия: Внедрение программы, согласно которой по итогам года лучшие сотрудники будут награждены премией. Оплата ученического отпуска при получении второго высшего образования, что приведет к повышению мотивации к самосовершенствованию сотрудников.

---