Файл: Проектирование организационных структур (требования к организационным структурам).pdf

- правильная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

- постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей будет невозможна;

- разумное распределение в отношении этих задач функций, прав и обязанностей по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и взаимосвязей по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных подразделений и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

- ограниченное сочетание вертикального и горизонтального управления путем нахождения оптимального соотношения централизации и децентрализации управления для этих условий;

- соблюдение правил композиции и разложения, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и определить начальные условия. Для этого необходимо оценить влияние внешней среды с учетом системы взаимоотношений элементов внутренней структуры с субъектами и объектами вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на организацию.

Изучение влияния внешней среды на проектирование организации следует проводить в последовательности рис. 2.

Проектирование представляет собой функционально взаимосвязанные этапы: предпроектные работы; технический дизайн; рабочий дизайн.

Рис. 2. Последовательное исследование влияние внешней среды

Предпроектная стадия предусматривает реализацию прикладных исследований, анализ возможных решений проблем проектирования, осуществление подготовки исходных данных, то есть постановку целей, задач, объектов и объемов работ, расчет потребности в ресурсах для их реализации, определение состав исполнителей, подготовка технических заданий, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений [12, с. 11 - 12].

Технический проект включает в себя обоснование окончательного набора организационных решений, который дает полную картину организационных нововведений, которые предусмотрены в моделируемой или недавно разработанной системе.

Рабочий проект производит полный спектр рабочей документации; Весь комплекс проектных работ завершается экспертизой организационных проектов [9, с. 11].

При разработке организационных решений для отдельных функций разрабатывается подробное описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения об отделах, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средствам и т. д.

В процессе проектирования структуры организации существует три этапа.

1. Анализ текущей организационной структуры.

Устанавливает, в какой степени организационная структура соответствует требованиям организации, т. е. Насколько она рациональна с точки зрения установленных критериев оценки.

Критерии оценки обычно включают принципы управления: связь между централизацией и децентрализацией; объем контрольных функций, установленных для каждого уровня управления; анализ и оценка аппарата управления; анализ функций управления; оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявлены недостатки, выявлены причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Проектирование организационных структур [13, с. 43].

Коммерческая организация представляет собой очень сложную систему, которая включает в себя ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную и т. д. Некоторые подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными количествах, требующих диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач.

Оценка эффективности организационных структур.

Исходя из уровня выполнения поставленных задач, надежности и организации системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертных, структурирования целей и организационного моделирования [6, с. 25].

Метод аналогии предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и включает разработку типовых структур управления в различных типах организаций, определение различных структур, условий и механизма применения. Типичные организационные структуры должны иметь вариантный характер, предусматривающий возможность корректировки отклонений в случае изменения условий, в которых работает компания.

Метод структурирования целей предполагает разработку системы целей для организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие шаги:

-разработка системы целей; экспертный анализ предложенных организационных вариантов

-структура;

-составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как по каждому подразделению, так и по комплексным многофункциональным действиям, где определены границы ответственности (материальные ресурсы, производство, информационные процессы).

Методом организационного моделирования является разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и обязанностей в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменные. Различают следующие основные типы организационных моделей [27, с. 112]:

Математические - кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные отношения и отношения в форме математических уравнений и неравенств.

Графоаналитические модели организационных систем, которые являются сетевыми, матричными, табличными, графическими отображениями распределения функций, полномочий, организационных отношений.

Естественные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [14, с. 12].

Процесс организационного проектирования должен основываться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и возникающей организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур для управления организацией решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества единиц по уровням управления; определение численности управленческого персонала; определение характера подчиненности между звеньями организации; Расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода для решения той или иной организационной задачи зависит от ее характера, а также от возможностей проведения соответствующего исследования [26, с. 316].

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или пути ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на этапе проектирования, при анализе структур управления существующих организаций для планирования и реализации мер по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования по степени соответствия:

достигнутые результаты к установленным целям организации производства и бизнеса;

процесс функционирования системы, объективные требования к ее содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или снижения управленческих затрат, эффект от реализации которых должен превышать производственные затраты в стандартные сроки [5, с. 23].

При оценке эффективности организационной структуры можно использовать следующие группы показателей, характеризующих:

Эффективность системы управления, выраженная через конечные результаты организации и управления затратами. В качестве эффекта можно рассмотреть: объем продукции, прибыль, затраты, капитальные вложения, качество продукции и т.д;

содержание и организация процесса управления, включая непосредственные результаты и затраты на управленческую работу. Как расходы на управление, операционные расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технического оборудования, обучение и переподготовку персонала и т.д;

-рациональность организационной структуры и ее технический и организационный уровень. Их можно использовать как нормативные при анализе эффективности прогнозируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звено системы управления, принятые стандарты управляемости, уровень централизации функций управления [5, с. 44].

Существует три ключевых компонента определения организационной структуры. Организационная структура:

Отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и область управления менеджерами.

Отражает объединение людей в единицы и единицы в целостную организацию.

Требуется разработка систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

Таким образом, любая организация представляет собой техническую, экономическую и социальную систему, которую можно описать, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, характер взаимодействия индивида с организацией.

Каждый тип структуры используется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам, в зависимости от требований ситуации, повышать эффективность организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (далее ПАО «Сбербанк России») является основным банком российской экономики, одной третью его банковской системы. Банк обеспечивает рабочие места и источник дохода для каждой 150-й российской семьи.

ПАО Сбербанк России является основным кредитором российской экономики и занимает наибольшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Основной целью ПАО «Сбербанк России» является реализация инициатив, которые позволят Банку выйти на новый уровень конкурентоспособности, что позволит ему конкурировать с мировыми технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса «46».

Основной задачей ПАО «Сбербанк России» является расширение масштабов бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном повышении гибкости, скорости и ориентации на клиента благодаря внедрению новых технологий и обучению новому качеству людей «46».

В соответствии с новой стратегией на ближайшие пять лет ПАО «Сбербанк России» планирует удвоить показатели чистой прибыли и активов, значительно повысить эффективность управления затратами, повысить уровень достаточности капитала первого уровня и сохранить доходность справедливость на уровне выше, чем в мире.

Для практического изучения будет рассмотрено отделение ПАО Сбербанк России № 8369/014. Город Томск.

Организационная структура ПАО «Филиал Сбербанка России», офис № 8369/014 представлена ​​далее на рисунке 3.