Файл: Проектирование организационных структур (требования к организационным структурам).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Повышение эффективности деятельности предприятия во многом определяется организацией системы управления в зависимости от четкой структуры предприятия и деятельности всех его элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это включает в себя оптимизацию размера аппарата управления, его функций, внедрение автоматизированных систем управления и разработку систем принятия решений. В современных условиях происходит дальнейшее улучшение управленческой деятельности, обусловленное ускорением научно-технического прогресса, усложняющим проблему сбыта продукции. В то же время возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного экономического звена - предприятия.

Наиболее значимыми специалистами в области теоретического обеспечения формирования организационных структур являются следующие российские ученые: Андреева Е.Л., Волкова К.А., Владимирова И.Г., Герасимов Б.И., Грушенко В.И., Колмогорова М.А., Романов А.П., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т., Шубин средний

Объектом исследования в курсовой работе является ПАО Сбербанк России.

Предметом исследования является выбор и построение оптимальной организационной структуры управления ПАО «Сбербанк России».

Целью курсовой работы является анализ организационных структур управления и определение оптимальной структуры управления ПАО Сбербанк России.

Цель работы предопределила постановку и решение следующих задач:

-изучить теоретические основы проектирования организационных структур управления.

- определить оптимальную организационную структуру управления ПАО Сбербанк России.

В процессе исследования использовались общенаучные методы анализа и синтеза, теоретического обобщения и сравнения, статистического и графического анализа и группировки. Для проведения анализа в работе были использованы методы экономического анализа: горизонтальный (трендовый) анализ, вертикальный анализ, метод финансовых коэффициентов, сравнительный анализ, факторный анализ.

Структура работы состоит из введения, двух глав, включения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность и типы организационных структур управления

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все аспекты деятельности предприятия. В частности, структура определяет эффективность взаимодействия между подразделениями, эффективность контроля за их деятельностью, гибкость и адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Структура управления является основой организации, в которой изначально заложены возможности саморазвития предприятия [8, с. 15].

Основными характеристиками организационной структуры является разделение на отделы (отделы, сектора и т. д.), а также подотчетность и подчиненность.

Проектирование структуры основано на стратегических планах организации. Выбор общей стратегии организации является решением стратегического планирования. Поскольку стратегии со временем меняются, могут потребоваться соответствующие изменения в организационных структурах [2, с. 96].

Организационная структура - это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Установленные отношения могут быть линейными или функциональными. Линейные отношения отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми лидерами, то есть лицами, несущими полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения, часто называемые коммуникациями с персоналом, происходят по линии потока информации между отдельными частями организации.

Внутри организационной структуры различные процессы

(управление, производство и т. д.), между участниками которого распределяются соответствующие задачи и функции.

С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации действий этих компонентов, направленных на достижение целей организации.

Одна и та же структура может не одинаково подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) имеет ту или иную структуру, адаптированную для достижения своих конкретных целей.

Структура является организационной характеристикой системы, которая представляет собой совокупность устойчивых, системообразующих отношений и связей, обеспечивающих стабильность и сбалансированность системы, взаимодействие, подчиненность и пропорциональность ее составных элементов [7, с. 29].

Линия управления - это отдельное подразделение со строго определенными функциями. Блок управления может быть отдельным блоком, который выполняет часть функции управления, всю функцию управления или комбинацию функций управления. Ссылка управления включает в себя лидеров. На одном уровне может быть несколько контрольных ссылок.

Рациональная структура не возникает стихийно. Существуют следующие принципы структурирования: постановка целей; приоритет функций над составом ссылок; приоритет объекта над предметом; основная миссия, цели, сложные функции; положение во внешней среде; адаптивность; полная координация; минимальная сложность

Структура сформирована только устойчивыми связями и отношениями. Компоненты коммуникационной структуры должны быть ясными, достаточно выраженными и сильными, а отношения должны быть ясными, определенными и однозначными. Следует отметить, что существуют структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

В динамически изменяющихся условиях работы организационные структуры не могут пассивно развиваться, они должны стать объектом сознательного изменения, поэтому их полная и четкая типология так необходима.

Специалисты по управлению относятся к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию:

Степень централизации - децентрализация механизма управления.

Степень сложности, характеризуемая степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (включая функции).

Степень формализации механизма управления.

Серьезность этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптируемости конкретной структуры к внешним условиям работы предприятия, что позволяет с определенной степенью условности отнести ее к механическим или органическим типам управляющих структур [10, с. 12-13].

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархии, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структуры характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа проще, менее формализованы, а управление ими децентрализовано. Источником системного упорядочения для них является самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий окружающей среды.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

К механическому типу относятся линейная, линейно–штабная, функциональная и линейно–функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно–целевые, программно– целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, которые производят однородные продукты с использованием простой технологии при отсутствии широких кооперационных связей, однако она повсеместно используется как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений. Наличие четких линий подчинения и относительно коротких каналов связи обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении сферы деятельности ограничивает ее масштаб [6, с. 31].

Разделение управленческой работы также по функциональным признакам воплощено в линейно-функциональной структуре управления.

Линейно-функциональные управляющие структуры наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющимся ассортиментом продукции и технологией производства, что позволяет контрольному аппарату выполнять редко меняющиеся задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами ставит проблему межфункциональной координации.

Самый большой недостаток линейно-функциональной структуры - слабая инновационная и предпринимательская активность. Для его эффективного функционирования необходимо: четкое регулирование ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений, соблюдение стандартов управления [12, с. 74].

Линейно-кадровая организационная структура является линейной разработкой и призвана устранить ее наиболее важный недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Структура линейного штаба включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не имеют прав на принятие решений и управление какими-либо подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, особенно функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной [3, с. 14].

Как справедливо отмечает профессор Б. Герасимов, если ряд вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезного исследования, возникает необходимость создать на его основе проблемно-целевую или программно-целевую группу, но как только службы штаб-квартиры будут наделены Функциональные полномочия и могут принимать решения по вопросам, связанным с конкретными функциями организации, структура становится линейно функциональной [17, с. 22]. Появление дивизиональных структур связано с тенденцией к диверсификации производства, возникшей в 1950-х годах. Отклонение от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной структуры отделов можно проследить по мере роста предприятий и усложнения технологических процессов в динамичной среде [17, с. 23].

Структурирование по подразделениям, как правило, осуществляется по одному из критериев: по товарам (товарам или услугам) - товарная специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Для подавляющего большинства российских предприятий характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из ограничивающих форм, а именно к механическому типу организаций. Это связано, прежде всего, с тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем строгих методов управления, которые определяют их приоритеты в направлении централизации процесса управления [18, 32].

1.2Методы проектирования организационных структур

Проектирование организационной системы - это процесс создания прототипа будущей организации. Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании системного подхода, основанного на следующих принципах: