Файл: Проектирование информационной системы по управлению персоналом.pdf

Метод бенчмаркина не точный инструмент ввиду специфики деятельности компаний и различий в подходах к управлению персоналом. При его применении компании сталкиваются с трудностями выбора эталона, субъективностью экспертов и ограниченным доступом к необходимой информации.

При необходимости кардинальных изменений применяется реинжиниринг. Под реинжинирингом М. Хаммер и Д. Чампи понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия» [19]. Эксперты Harvard Business School определяют реинжиниринг бизнес-процессов как методику менеджмента, обеспечивающую радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной компании, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности [12]. При данном подходе происходит полное переформирование бизнес-процесса, меняется качественный и количественный состав подпроцессов, что влечет большие материальные и временные затраты. Реинжиниринг включает в себя картирование потока создания ценностей, аутсорсинг, автоматизацию отдельных этапов, аутсорсинг и другие. Цель реинжиниринга – упрощение бизнес-процессов, рациональное использование ресурсов и сокращение затрат. Она достигается за счет реализации следующих задач:

• сокращение времени протекания бизнес-процесса;
• повышение качественных показателей процесса;
• снижение трудозатрат и стоимости процесса;
• синхронизация параллельных процессов;
• сокращение количества второстепенных процессов.

Этот метод не всегда поддерживается работниками, так как зачастую воспринимается как оптимизация численности персонала. В случае, если подобные оптимизационные мероприятия не носят постоянный характер, то даже несущественные изменения в процессах могут вызывать сопротивление у сотрудников компании. Поэтому одними из основных рисков являются вероятность потери ключевых экспертов и изменение социально-психологического климата в коллективе.

Рисунок 1. Общая схема карты потока создания ценности

Цель КПСЦ – обнаружить источники потерь и устранить их, перейдя к целевому состоянию процесса. Для применения этого метода необходимо построить две карты: карту текущего состояния и карту будущего состояния. Далее процесс достижения будущего состояния делится на этапы и составляется план мероприятий по достижению целевого состояния.

Таким образом, построение карты потока создания ценности позволяет:

• видеть не только отдельный этап процесса, но и весь бизнес-процесс;
• сравнить текущее состояние процесса с целевым видением;
• произвести анализ потерь времени и ресурсов, определить их источники;
• выявить основные риски и ограничения;
• визуализация процесса позволяет сделать решения простыми и понятными для обсуждения;
• карта может быть использована для составления плана мероприятий по достижению целевого состояния процесса.

Все чаще современными компаниями используется такой инструмент оптимизации, как аутсорсинг и аутстаффинг. Аутсорсинг – передача компанией определенных бизнес-процессов сторонней организации на основании длительного контракта. В российской практике на аутсорсинг передаются непрофильные и вспомогательные процессы: бухгалтерский и налоговый учет, кадровое администрирование, транспортные и рекламные услуги, IT-сопровождение и обеспечение безопасности. При выборе провайдера компании ориентируются на стоимость работ, надежность поставщика услуг, его опыт и знание специфики бизнеса, репутацию на рынке, наличие рекомендаций.

Рынок аутсорсинговых услуг в России имеет тенденцию к устойчивому росту. Это объясняется возможностями компании-заказчика оптимизировать деятельность компании и снизить издержки. По данным UCMS Group, компании имеющие филиалы и территориально-распределенную структуру чаще пользуются услугами кадрового сопровождения, чем компании с локальной структурой [12].

Аутсорсинг HR процессов – это привлечение внешних организаций, обладающих экспертизой в области HR, а также техническими средствами и опытом для выполнения HR-функций. Большим преимуществом аутсорсинга является то, что поставщик услуг может выполнять процессы лучше, дешевле и быстрее, чем компания-заказчик. Компания-заказчик передает процесс и ставит задачи, а аутсорсинговая компания выполняет их, при этом выбор способа выполнения, контроля и ответственность за результат переходят в зону ответственности поставщика услуг. Важно отметить, что законодательные риски тоже переходят в зону ответственности компании-провайдера, а значит снижают юридическую нагрузку с компании-заказчика услуг.

Функция HR обычно передает на аутсорсинг трудоемкие и затратные процессы: кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, подбор, развитие и оценку персонала. По результатам исследования UCMS Group, для компаний с численностью до 1500 человек эффект в виде прибыли от аутсорсинга расчета заработной платы появляется через год после старта проекта, а на малых предприятиях с численностью до 100 человек – уже в течение первого года применения аутсорсинга [12]. Перевод HR процессов на аутсорсинг позволяет:

• оптимизировать численный состав службы управления персоналом;
• повысить качество и скорость выполнения бизнес-процессов;
• снизить нагрузку на внутренние службы, не увеличивая штат предприятия;
• обеспечить доступ к уникальному опыту и практике провайдера;
• снизить зависимость бизнес-процессов от конкретных исполнителей;
• обеспечить выполнение процесса в соответствии с последними тенденциями рынка;
• повысить уровень конфиденциальности данных;
• обеспечить оптимизацию, стандартизацию и прозрачность бизнес-процесса;
• снизить вероятность искажения корпоративной отчетности;
• перенести риски в зону ответственности провайдера;
• повысить финансовую эффективность бизнеса.

1.2 Особенности использования Digital-инструментов в HR-практике современных компаний

Современные тренды мобильности, высокая конкуренция, высокая скорость принятия решений в бизнесе требуют от компании нового подхода к работе, в том числе к работе с персоналом. Диджитализация HR – новый виток развития HR-направления, требующий применения современных инструментов. Так появляется новый тренд в HR – HR Digital.

Основными направлениями диджитализации на текущий момент являются электронное обучение, Smart-рекрутинг, HR-аналитика, HR-автоматизация и роботизация.

Крупные российские компании, такие как «Сбербанк», «Тинькофф», «ВымпелКом», «X5 Retail Group» внедряют искусственный интеллект в процессы подбора и обучения персонала [33]. Например, компании все чаще используют чат-боты на стадии отбора кандидатов на массовые позиции, когда необходимо обработать большой объем резюме. Технологии виртуальной и дополненной реальности активно применяются для проведения стресс-интервью [32]. Постепенно внедряется технология оценки кандидатов по голосу LVA (Layered Voice Analysis). Эта технология анализирует микроколебания в голосе и на основе математического расчета делает вывод о достоверности информации, а также некоторых личностных качествах соискателя. Таким образом, применение искусственного интеллекта позволяет повысить качество и скорость подбора кандидатов.

Еще одно направление HR Digital – это обучение и развитие работников. Основой для трансформации бизнеса является обучение новым технологиям, подходам, новой культуре и поведению. В компании приходят представители нового поколения с новым взглядом на ценности и новым мышлением. Поэтому необходимость изменения скорости и качества корпоративного обучения очевидна. Согласно исследованию Deloitte, на текущий момент 26% компаний обучают своих сотрудников при помощи мобильных устройств, а 7% организаций используют технологии виртуальной или дополненной реальности [23].

Применение геймификации и чат-ботов делает дистанционное обучение более интерактивным, позволяет работнику учиться в удобное для него время, а руководителю контролировать прохождение итоговых тестов. Крупными компаниями активно разрабатываются мобильные приложения для обучения сотрудников. Например, «Билайн» разработал мобильное приложение, с помощью которого сотрудник может развивать необходимые именно ему компетенции, изучая материалы и выполняя контрольные задания к ним [28]. Подобные мобильные приложения, автоматически разрабатывающие индивидуальный план развития сотрудников на основе карьерных треков успешно внедрены в 7% компаний [23].

Также компаниями активно внедряются такие инструменты как LMS (Learning Management System) – электронная система управления обучением, массовые открытые онлайн-курсы, интерактивное обучение, обучение при помощи технологий виртуальной и дополненной реальности (VR и AR) и т.д.

Компании обладают большими массивами данных о сотрудниках, однако без аналитики они в большинстве своем бесполезны. HR-аналитика все чаще используется руководителями компаний для качественного анализа ситуации и принятия управленческих решений. По исследованию портала «Rabota.ru» 56% российских компаний применяют HR-аналитику, при этом лишь 24% из них используют ее на постоянной основе [27].

Сбору и анализу данных о работниках уделяется все больше внимания, поскольку эта информация позволяет:

• повышать эффективность сотрудников и процессов;
• снижать затраты на персонал;
• выявлять слабые места в управлении персоналом и предупреждать возможные проблемы.

Основными метриками для анализа данных по персоналу являются текучесть и движение персонала, численность сотрудников и фонд оплаты труда, средний возраст и стаж сотрудников в компании, стоимость и время закрытия вакансий, вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. По исследованию Deloitte, в мире прослеживается стремительный рост использования больших данных (Big Data) в HR-подразделениях, однако в 60% случаев анализ данных производится вручную при помощи стандартных офисных приложений [25]. Big Data в управлении персоналом позволяет не только анализировать фактические показатели, но и формировать предиктивную аналитику. Предиктивная аналитика – новое стремительно развивающееся направление в HR. Она позволяет прогнозировать влияние бизнес-стратегий на поведение работников и эффективность их работы. Например, потери компании при увольнении ключевых сотрудников могут достигать очень высокого уровня, поэтому Google уже применяют предиктивную аналитику для прогнозирования увольнений работников. А в «МТС» анализ больших данных используется для построения карьеры работников и их развития.

По результатам исследований выяснено, что при внедрении HR-аналитики компании сталкиваются со следующими трудностями: низкое качество данных, отсутствие готовых IT-решений в компании, анализ данных при помощи функций Excel, недостаточность информации в кадровых системах, отсутствие ресурсов для анализа, ограниченные материальные ресурсы, а также неготовность некоторых руководителей принимать управленческие решения не только из личного опыта, но и на основе аналитических данных. Все это свидетельствует о том, что важно применять стандартизацию и автоматизацию HR-процессов.

Автоматизация и роботизация активно внедряются во все основные направления работы службы управления персоналом. По оценке Центра европейских экономических исследований, в среднесрочной перспективе автоматизироваться будут в основном простые рутинные операции, высвобождая время для более творческой и экспертной работы [22]. А по результатам исследования Глобального института McKinsey в ближайшее десятилетие около 5% видов профессиональной деятельности можно будет полностью автоматизировать [22].

Некоторые типовые кадровые процедуры эффективнее роботизировать. Согласно подсчетам McKinsey, роботы способны снизить затраты на процесс на 20-35% и уменьшить его длительность на 50-60% [24]. Так, например, «ГРАС» внедрил робота на процесс подготовки типовой справки 2-НДФЛ: при поступлении запроса от работника робот формирует справку, проверяет заполнение всех граф, отправляет документ в печать и информирует сотрудника о готовности справки.

Крупные компании работают над роботизацией подбора, когда робот самостоятельно подбирает кандидата, исходя из исторических данных о найме на эту должность, анализа компетенций внутренних сотрудников организации и профиля должности, сводя к минимуму участие рекрутера в процессе подбора. Основными выгодами от применения роботов являются увеличение качества бизнес-процесса, сокращение его продолжительности, существенное сокращение количества ошибок, возможность работы 24/7. Однако данный инструмент требует существенных материальных вложений.

Развитие службы управления персоналом в современных условиях невозможно представить без автоматизации процессов. Она позволяет обеспечить скорость сбора больших массивов данных для быстрого принятия управленческих решений, прозрачность деятельности компании, повышение удовлетворенности участников процесса. Но несмотря на очевидные выгоды автоматизации, недостатками этого инструмента являются большие финансовые затраты на его разработку, внедрение, а также на обучение пользователей. Поэтому важно соотносить затраты и экономическую выгоду от изменений при решении автоматизировать бизнес-процессы.