Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. ^[9]

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон. ^[10]

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E – экономика, S – социум, T – технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, фак- торы которого оцениваются как «влияние на организацию – вероятность ре- ализации». Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли.

Цель такого анализа – оценка ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти параметрам:

– эффективность действующей стратегии;

– сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность по ценам и затратам;

---

– устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

– SWOT-анализ;

– анализ цепочки ценностей;

– стратегический анализ затрат;

– комплексная оценка конкурентоспособности организации. ^[11]

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее це- лей и задач. ^[12]

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

---

– слабые стороны – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. ^[13]

Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. ^[14]

Примеры рыночных угроз:

выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т. п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа сильных и слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. ^[15]

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным.

Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Проведение стратегического анализа по описанной методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. СОДЕРЖАНИЕ И ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

---

В условиях высокой конкуренции, когда рынок товаров и услуг характеризуется большим разнообразием и постоянным обновлением ассортимента руководителям необходимо владеть достаточной информацией для того, чтобы принимать экономически обоснованные управленческие решения, направленные на укрепление позиции организации на рынке и успешное ее развитие в долгосрочной перспективе.

В процессе жизнедеятельности предприятие постоянно подвергается воздействию различных факторов внешней и внутренней среды, которые могут влиять как положительно на его работу, так и отрицательно. Их негативное влияние не всегда предсказуемо, поэтому большинство таких факторов трудно своевременно выявить. Это, как правило, обусловлено ситуацией неопределенности, с которой организации приходится сталкиваться в процессе деятельности. ^[16]

Для того, чтобы можно было спрогнозировать и максимально точно определить величину воздействия того или иного явления на ее финансово-хозяйственную деятельность следует уделять достаточно внимания анализу внешней и внутренней среды. Стратегический анализ как внешней, так и внутренней среды организации должен осуществляться регулярно и комплексно.

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие. Таким образом, в рамках стратегического анализа необходимо детально изучать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние. ^[17]

Для упрощения аналитических работ принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. В ходе анализа взаимодействия организации с окружающей средой руководителям, важно уяснить, каким должно быть ее поведение в долгосрочном развитии для того, чтобы обеспечить финансово устойчивое положение и укрепление позиций на рынке. Поскольку, во внешней среде происходят динамичные процессы и изменения, то следует их своевременно выявлять, а также прогнозировать проявление тех или иных событий.

---

Так, определенные явления могут создавать для функционирования организации благоприятные условия и открывать перспективы (например, снижение цен на потребляемые ресурсы), а некоторые изменения внешней среды могут повлечь трудности в осуществлении успешного развития (например, рост цен на потребляемые ресурсы). С целью эффективного функционирования необходимо не только выявлять различные факторы, негативно влияющие извне на организацию, но и отслеживать предоставляемые окружающей средой возможности.

Внешняя среда для хозяйствующего субъекта служит неким источником ресурсов и возможностей, необходимым как для поддержания, так и развития его потенциала. Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе.

Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду).

Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями. ^[18]

Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта.

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы. Микросреда представляет собой часть внешней среды непосредственно взаимодействующей с организацией. Таким образом, к микроокружению следует относить поставщиков, покупателей, потенциальных инвесторов и кредиторов, конкурентов, то есть, то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие.^[19]

---