Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность стратегического управления в организации ).pdf

1.3 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных процессов управления. Эти процессы логически текут друг от друга. Однако, есть устойчивую обратную связь и, следовательно, обратный эффект каждого процесса на все остальное и на их полноте. Это важная особенность стратегической структуры управления[9].

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Экологический анализ, как правило, рассматривается как первый процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения как миссии и целей организации, так и разработки поведенческой стратегии, которая позволяет организации выполнять свою миссию и достигать своей собственной для цели[14].

Одной из ключевых ролей любого руководства является поддержание баланса во взаимодействии организации с окружающей средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление предназначено для обеспечения баланса ввода и вывода. Как только организация не нарушает этот баланс, она умирает. Современный рынок резко повысил важность процесса выхода при сохранении этого баланса. Это отражается в том факте, что первым блоком в структуре стратегического управления является блок анализа окружающей среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды предназначен для выяснения того, что организация может ожидать, если она успешно ведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, регулирования и правового управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды открывает возможности, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели организации, более правильно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление организации. Чрезвычайно важно всегда помнить, что организация не только производит продукты для окружающей среды, но и предоставляет возможность своим членам существовать, предоставляя им работу, давая им возможность участвовать в льготах, обеспечивая социальные гарантии и т. д.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее говорилось, что одной из ключевых задач менеджмента является поддержание баланса между входом и выходом из организации. Еще одной не менее важной задачей управления является поиск баланса между интересами различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и влияющих на характер, содержание и внимание организации операции. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевая ориентация в виде миссий и задач.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемой как один из процессов стратегического управления, состоит из трех нитей, каждая из которых требует обширной и чрезвычайно ответственной работы. Первая нить – формирование миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и цели. Миссия придает организации оригинальность, наполняя работу людей особым смыслом. Затем это подпроцесс определения долгосрочных целей. И эта часть стратегического управления краткосрочной целеполагания подпроцесса заканчивается. Формирование миссии и постановка целей для организации приводит к тому, что ясно, почему она работает и и к чему она стремится[2].

После определения миссии и целей стратегия анализируется и выбирается. Определение стратегии организации в основном зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, речь идет о том, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие преимущества намерены использовать ее потенциальные организации, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют и так далее. Действительно, можно сказать, что, как и многие организации существуют, так же, как много конкретных стратегий. Впрочем, это не значит, что невозможно сделать некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики отбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общую структуру, в рамках которой соответствуют стратегии[6].

В наиболее общей форме стратегия является общим направлением деятельности организации, после чего в долгосрочной перспективе она должна привести ее к своей цели. Такое понимание стратегии действительно только при рассмотрении на высшем уровне руководства организации. Для уровня, который ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня это было средством. Например, в качестве целей выступают поведенческие стратегии на рынке, разработанные для организации в целом, для службы маркетинга этой компании. Чтобы избежать неоднозначности в интерпретации стратегий, ниже мы рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельные подразделения.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход предполагает лидерство, чтобы свести к минимуму производственные затраты. Такая стратегия связана с самыми низкими производственными затратами организации и продажами ее продукции. В результате, вы можете заработать большей доли рынка по более низким ценам на аналогичные продукты. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь хорошую производственную и осанку организацию, хорошую технологическую и инженерский базу, а также хорошую систему дистрибуции. С целью достижения минимальных затрат при высоком уровне исполнения, необходимо проводить все, что связано с затратами на производство, с ее сокращением. Маркетинг в этой стратегии не должны быть очень развиты.

Второй подход к разработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна проводить высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей отрасли. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию этой организации, даже если цена достаточно высока. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных исследований, иметь отличную высококачественную систему доставки продукции и передовую систему маркетинга.

Третий подход связан с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий организации на выбранном сегменте рынка. В этом случае организация тщательно исследует потребности определенного сегмента рынка в определенном виде продукта. В этом случае организация может стремиться сократить расходы или проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно также, что эти два подхода могут быть объединены.

Однако для реализации стратегии третьего типа важно, чтобы организация должна строить свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей клиентов в конкретном сегменте рынка. Другими словами, его намерения должны основываться не на потребностях рынка в целом, а на потребностях четко определенных или даже конкретных клиентов[15].

Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных, устоявшихся практик и широко разрекламированных стратегий развития бизнеса в литературе. Эти стратегии часто называют базисными или эталонными стратегиями.[3] Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли;
5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Например, для продукта это может быть либо решение о создании того же продукта, либо нового продукта.

Первая группа эталонных стратегий – это так называемые стратегии концентрированного роста. Это включает в себя стратегии, которые включают изменения продукта и/или рынка и не влияют на три других элемента. Если эти стратегии соответствуют этим правилам, компания стремится улучшить свой продукт или начать производство нового без изменения отрасли.

Что касается рынка, то организация ищет способы улучшить свою позицию на текущем рынке или перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия укрепления позиций на рынке, в которой организация делает все, чтобы получить лучшие позиции с этим продуктом на этом рынке. Этот тип стратегии требует много маркетинговых усилий. Также возможно попытка внедрения так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания пытается установить контроль над конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста за счет производства нового продукта, который будет продаваться на рынке уже освоенных организацией[11].

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПАРВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Содержание стратегического управления персоналом

Главное, как оказалось, современная теория и практика, это человеческий фактор. Она состоит в человеке, который реализует это стратегическое управление, и в организации использования людских ресурсов. Следует отметить, что современные разработки в области стратегического управления связаны с бизнесом и торговлей.

Управление в целом означает деятельность руководителей организаций и управленческого персонала, связанную с обеспечением наиболее эффективного использования ресурсов в решении проблем и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и задачами, которые решаются, которые составляют содержание стратегического управления[5].

Задача определения стратегического управления персоналом (стратегическое управление персоналом - СКМ) может заключаться в построении модели, позволяющей выделить эти законы.

Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, в ответе на три важнейших вопроса:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом.