Файл: Инструментарий проектного управления(рассмотреть несколько инструментов)..pdf

В основе процесса разработки и управления проектом лежит понятие жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта может быть определен как промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную (в виде схемы это представлено в табл. 1.5).

Таблица 1.5

Жизненный цикл проекта

Дальнейшее разбиение зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл проекта может делиться на пять фаз, в том числе:

• концептуальная, включающая формулирование миссии, целей проекта, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, переговоры и заключение контрактов;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.);
• фаза завершения проекта, которая включает приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
• эксплуатационная фаза, включающая запуск, расширение, модернизацию, инновации.

Необходимо отметить, что последние две фазы актуальны в отношении проектов, создающих некие физические объекты (например, строительство дома или дороги, создание новой производственной линии).

В рамках концептуальной фазы необходимо сформулировать миссию и цели, помня о том, что миссия проекта – это четко выраженная причина его существования и реализации. Миссия детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей.

Формулируя цели проекта необходимо учитывать следующие требования: цель должна быть четко сформулирована, конкретна; иметь обязательно сроки достижения; должны быть критерии, по которым будут оцениваться достижение цели. Выполнение указанных требований возможно только при анализе среды предприятия, реализующего проект.

В рамках фазы разработки проекта необходимо выполнить ряд взаимосвязанных действий, представленных в табл. 1.6. Постановка конкретных целей, разработка структуры проекта еще не гарантирует эффективной реализации проекты.

Таблица 1.6

Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

Требуется своевременное выполнение мероприятий. Выполняя работы по проекту (фаза выполнения проекта) можно использовать инструменты и методы, предлагаемые специалистами по менеджменту и управлению проектами (см. табл. 1.7 – 1.8).^[6]

Реализация разработанных стратегий, выполнение бизнес-плана проекта, а также организация НИИОКР обеспечиваются в процессе оперативно-календарного планирования деятельности организации. Это достигается путем последовательной детализации заданий и доведения их до исполнителей, занимающихся реализацией проекта. В таком случае обеспечивается сбалансированное распределение объемов работ между исполнителями, устанавливаются согласованные сроки занятости работников.

При оперативном планировании определяют состав исполнителей и объемы работ каждого исполнителя, занятого вопросами реализации проекта. Затем распределяют задания по реализации проекта между подразделениями-исполнителями и по отрезкам планируемого периода (месяц, квартал, год).

Таблица 1.7

Матрицы ответственности

Примечание: Фрагмент матрицы разделения административных задач управления;

Условные обозначения: ! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р- участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т – выполнение задачи.

Таблица 1.8

Сетевые матрицы

Примечание: Фрагмент сетевой матрицы.

Календарное планирование предусматривает установление сроков начала и окончания работ по каждому инвестиционному проекту с учетом имеющихся ресурсов. Для достижения этой цели решаются следующие основные задачи:

• детализация заданий путем установления последовательности выполнения работ по каждому проекту;
• разработка календарных планов-графиков по реализации проекта;
• составление календарных графиков работы отдельных исполнителей.

Календарное планирование обычно осуществляется с помощью построения планов-графиков проведения работ по каждому проекту. На практике они часто называются ленточными графиками Гантта. В линейном (ленточном) графике производственный процесс делится на отдельные операции, изображаемые в виде полос в масштабе времени построчно, причем начало последующей операции совпадает с окончанием предыдущей (рис. 1.3). Последовательный или последовательно-параллельный набор всех работ по горизонтали позволяет определить продолжительность всего комплекса работ, а подсчет по вертикали – количество ежедневно занятых на работах персонала, техники, материальных ресурсов и т. д.

Цвет полос может соответствовать условным обозначениям организаций – исполнителей; с помощью условных обозначений на полосах можно представить необходимые материальные ресурсы, технику, квалификацию исполнителей и т. д.

Рис. 1.3. Линейный график выполнения работ

Необходимую информацию для построения таких графиков обычно берут из таблицы, составленной по следующей форме (см. табл. 1.9).

Таблица 1.9

Состав информации для построения календарного графика

Время выполнения каждой i-ой работы (Т_врi) определяется по формуле

,           (1)

где    Т_рэi – трудоемкость i-го этапа работы, чел.-час;

n – количество этапов в каждой работе;

К_ис – количество исполнителей, одновременно участвующих в реализации проекта;

t_дн – продолжительность рабочего дня;

η_вн – коэффициент выполнения норм;

η_пр – коэффициент, учитывающий параллельность выполнения работ;

η_кп – коэффициент, учитывающий перерывы в работе.

Графики Гантта применяются при планировании несложных работ с достаточно небольшим количеством этапов (не более 30-40 отдельных работ) и в относительно стабильных условиях их выполнения. При большом количестве реализуемых проектов линейные графики не обеспечивают эффективного решения поставленных задач перед рассматриваемыми проектами.

Постоянно возрастающая сложность разрабатываемых проектов, рост масштабности, необходимость сокращения сроков их реализации, стоимости работ, необходимость учета постоянно изменяющихся условий как во внешней, так и во внутренней среде требует применения новых методов календарного планирования. Одним их таких методов, широко известным на практике, является сетевое моделирование. Он основан на использовании сетевых моделей планируемой деятельности предприятия. На формирование и расчет сетевых моделей влияет ряд факторов.

В зависимости от количества рассматриваемых параметров, т. е. продолжительности работ, их стоимости, количества требуемых ресурсов, различают одно и многопараметрические сетевые модели. С учетом характера рассматриваемых параметров сетевые модели делятся на детерминированные, когда все параметры строго определены, и вероятностные, когда один или несколько параметров имеют вероятностные характеристики.

При разработке проекта обязательным условием является оценка эффективности проекта и учет возможных рисков, поскольку они существенно влияют на финансовые результаты проекта. Необходимо отметить, что при разработке и планировании проектов предприятия наиболее часто используются аналитические методы. Достоинство их в том, что они достаточно хорошо разработаны, просты для понимания и оперируют несложными понятиями. К таким методам относятся: метод дисконтирования; анализ окупаемости затрат; анализ безубыточности производства и др.