Файл: Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА: УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ).pdf

Управленцы должны проиграть с сотрудниками наихудшие варианты развития событий, составить план «Б», потому что в работе часто встречаются непредвиденные ситуации, но большинство подчиненных не хотят думать о негативном развитии событий, когда что-то планируют. Например, работу с клиентом. И когда события идут не по плану, сотрудники теряются. Соответственно, результата нет. Менеджмент призван исключить такое положение вещей так: руководители подразделений должны разрушать шаблон в мышлении работников – уверенность, что все пойдет по стандартному сценарию [15, с.67]:

Вот вопросы топ-менеджмента, которые они будут задавать сотруднику: «А что ты будешь делать, если это произойдет?»; «А что ты будешь делать, если твой компьютер сломается?»; «А что ты будешь делать, если тебя отправят не к самому клиенту, а к его помощнику?». Чтобы работник еще в момент постановки задачи начал думать, как преодолевать возможные препятствия, - надо разработать план «Б». Шансы на то, что подчиненный успешно выполнит задачу, существенно возрастут. Например, руководитель отдела по работе с клиентами ставит подчиненному задачу, - интересуется: «Как ты поступишь, если задание не будет получаться, все пойдет не так?». В ходе разговора управленец подводит сотрудника к пониманию, что нужен план «Б» на случай непредвиденных сложностей. После этого подчиненный и начальник вырабатывают этот план вместе, либо управленец доводит до работника свой алгоритм действий. Управленец обговаривает с подчиненным, как будет его контролировать: четко указывает сотрудникам, кто их будет контролировать:

HR-директор, более опытный коллега, кто-то из смежников, гендиректор компании. Обозначает сроки изменений и форму контроля: отчет в электронном виде, плюс устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в кабинете. Иначе сотрудник будет пребывать в неведении: зачем дали задание, которое никто не собирается контролировать? Или станет напряженно ждать, когда с него потребуют отчет о выполнении. Особо «забывчивым» подчиненным, вечно опаздывающим с выполнением задач, руководители должны заранее озвучивать санкции за нарушение сроков: выговор, отмена премии.

Менеджмент может затрагивать и личную мотивацию подчиненных, чтобы удвоить их желание работать качественно. Например, если работник мотивирован на профессиональный рост, надо подчеркнуть, что задача новая и интересная. Это стимулирует его. Если в сотруднике есть соревновательная жилка, стоит, например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания. Просто потому, что стремится быть лучшим. Поставить задачу подчиненному мало. Управленец должен еще побудить его немедленно действовать. Настаивать, чтобы в конце беседы с сотрудником каждый руководитель подразделений не забывал говорить: «Итак, задача понятна? Тогда действуй!». Часто людям не хватает этих простых слов, чтобы включиться в работу.

Важные выводы по представленным стилям менеджмента:

1. Вызвать у сотрудника заинтересованность в решении задачи, - руководитель должен обсудить её с ним: нужно понять, что есть сейчас, что будет, если решать или не решать задачу.

2. Задача управленца – сформировать у подчиненного адекватное восприятие заданий. Выработать план действий на случай негативного развития событий.

3. Побудить работника продумать, что предстоит сделать (здесь поможет техника «Треугольник»: в его углах по 1 вопросу – «Что сделать?», «Когда?» и «Как?». Ответить на них) [15, с.109].

1.2 Функционал и инструментарий стилей менеджмента

Представляя функционал и инструментарий стилей менеджмента: условия формирования и факторы развития, акцентируем внимание на проблеме KPI (на которой базируется менеджмент), а именно в том, что нельзя допускать, чтобы были только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают.

Поэтому, вероятно, главной особенностью успешного менеджмента можно назвать применение такого понятия, как: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ – аббревиатура: «ККДиР»: важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР [11, с.57] нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия – «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом.

Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР?

Два типа работ: первый тип – работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать:

- «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж».

Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.

Второй тип работ – процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы.

ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу не только на сколько процентов плана выполнена. Оценивать важно также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР: выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.

Затем просмотрим другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете.

Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному.

Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4–5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. В итоге по концепции успешного менеджмента, будет установлено правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии [14, с.98].

Суммарный размер премии по всем критериям – 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня – высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены.

Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих. Но надо прописать еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: 1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок. Сформулировать составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформить в виде таблицы. В первом столбце отразить собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись.

Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, - надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. Так можно минимизировать сопротивления персонала, конкретизировав показатели их деятельности.

2. АНАЛИТИКА УСЛОВИЙ ФОРМИРОВАНИЯ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Стиль менеджмента «ROWE»

Аббревиатура этого стиля менеджмента: расшифровывается так: RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT: все ради конечного результата [4, с.86].

Девиз этого стиля менеджмента: «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать».

Суть этого стиля менеджмента: руководители подразделений управляют результатами, а не людьми. Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать. Главное – выполнить задачу качественно и в срок.

Не важно, сколько времени тратит человек на работу – два часа в день всю неделю или по пятнадцать часов, но только по понедельникам.

Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе.

Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов. Что является результатом, понимают все.

Представим, как реализуем этот стиль менеджмента: руководитель ставит сотруднику четкую задачу, описывает, какого результата он ждет и к какому сроку.

После этого дает подчиненному полную свободу. Он сам решает, как работать. Согласно расчетам аналитиков, производительность при этом увеличилась на 35%, а текучесть в некоторых отделах компаний Германии упала на 90%. Позже стратегию применили в компании Gap, это второй по величине в мире розничный поставщик одежды [4, с.99].

Идеология этого стиля менеджмента: наши представления о работе безнадежно устарели. Потому что:

- стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» – пережиток, который мешает повышать эффективность;

- работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет.

К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе.

Достоинства этого стиля менеджмента:

- сокращается текучесть персонала;

- работники достигают баланса работы и личной жизни, исчезает конфликт семья – работа;

- повышается удовлетворенность работой и компанией.

Недостатки этого стиля менеджмента:

- хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации;

- руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли коуча. А этому надо учиться;

- положиться целиком на сотрудников нельзя.

2.2. Стиль менеджмента «AGILE»

Стиль менеджмента «AGILE» основан на тривиальной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям – представим подробно: не подразделения, а круги, не должности, а роли.

Создатели этого стиля менеджмента: 17 руководителей IT-компаний из США, называвшие себя «организационными анархистами». В 2001 году они собрались в городе Сноуберд (штат Юта), чтобы выработать план: как сделать продукты, которые создают их компании, более востребованными.

В результате выработали Agile Manifesto – манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения [15, с.69].