Файл: Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА: УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ).pdf

Девиз этого стиля менеджмента: «Никакого начальства!»:

- Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

- Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта.

- Готовность к изменениям важнее первоначального плана.

Суть этого стиля менеджмента: вместо подразделений – круги. Они формируются под каждую задачу. Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы. Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов:

Первый – внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи. Второй уровень круга – внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают. Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг. Никакой многозадачности! Каждый круг решает только одну задачу. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами.

Представим, как именно реализуем этот стиль менеджмента: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу – реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту. После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты – этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов).

На презентации присутствует заказчик – из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом – снова презентации для клиента. Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика.

Идеология этого стиля менеджмента: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно. Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом. Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента.

Достоинства этого стиля менеджмента: легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования;

- повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы; заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно; удается решать сложные проблемы изменений, в которых постоянно меняются требования к конечному результату;

- бюрократия – минимальна.

Недостатки этого стиля менеджмента:

- не все специалисты в команде могут сработаться. 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды;

- невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются; нужны высококвалифицированные специалисты;

- не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию; не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.

2.3. Стиль менеджмента «BEYOND BUDGETING»

Стиль менеджмента «BEYOND BUDGETING» можно раскрыть следующим пониманием проблематики управления: управление без бюджета, жестких рамок и целей. Сейчас эту модель частично применяют American Express, GE Capital, Toyota [12, с.19].

Девиз этого стиля менеджмента: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».

Суть этого стиля менеджмента: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше. Работник должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель. Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль. Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом.

Результаты отслеживают в режиме online. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет.

Представим, как именно реализуем этот стиль менеджмента: формулируют задачи на месяц/квартал. Затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач. Каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц. Определяют, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели. У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи.

Идеология этого стиля менеджмента: классическая система бюджетирования превращается в профанацию и способствует стимуляции активности сопротивления персонала.

Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач.

Достоинства этого стиля менеджмента:

- не надо тратить время, чтобы составлять бюджет;

- стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом;

- менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно.

Недостатки этого стиля менеджмента:

- нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы;

- требуется создать большую проектную команду из разных специалистов;

- высокий уровень ответственности сотрудников;

- необходимо изменить корпоративную культуру.

3. ПРАКТИКА УСЛОВИЙ ФОРМИРОВАНИЯ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Функционал и инструментарий средств управления персоналом

Представим функционал и инструментарий, который актуален в целях совершенствования управления персоналом в бизнес-структурах, на основе мирового опыта, - то, что можно позаимствовать:

Функционал и инструментарий управления персоналом в бизнес-структурах основан на ключевых показателях эффективности (аббревиатура: «KPI»).

Представим виды KPI – виды показателей управления персоналом в бизнес-структурах. Ключевые KPI бывают:

- запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;

- оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Представим примеры KPI – примеры показателей управления персоналом в бизнес-структурах (которые подлежат автоматизации, например, в CRM):

- KPI управления персоналом в бизнес-структурах для работника технической поддержки: специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием [5, с.87].

- Ключевые показатели эффективности управления персоналом в бизнес-структурах для менеджера по продажам: количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

- Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.

- Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.

- Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.

- Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.

- Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Представим пример KPI управления персоналом в бизнес-структурах для топ-менеджера: KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия.

Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли [11, с.107].

Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи. Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах [8, с.47].

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

3.2. Пример расчёта KPI на примере интернет-маркетолога

Для начала следует определить, какие функции возложены на интернет-маркетолога, каковы его KPI, как рассчитать их? Следует учесть, что формулой для расчета показателей эффективности управления персоналом в бизнес-структурах можно успешно пользоваться только в том случае, если индикаторы по задачам специалиста удается измерять математически, и за них отвечает непосредственно маркетолог. В качестве примера приведем пять показателей эффективной работы сотрудника: расширение целевой аудитории;