Файл: Выбор стиля руководства в организации (ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА: УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ).pdf

3.5. Распространенные ошибки, которые негативно влияют на KPI

3.5.1. Лебедь, рак и щука: очень часто систему KPI разрабатывают непосредственно ради процесса создания, а не для того, чтобы лучше управлять компанией. Случается, и так, что применительно к каждому отделу, службе или подразделению готовят собственные индикаторы. В итоге создают комплекс коэффициентов, не взаимосвязанных друг с другом, исключительно для статистики, кто что делает в организации. В сфере IT существует целый класс систем – BI (Business Intelligence) – призванных контролировать показатели.

Суть в том, что различные эксперты для различных целей отбирают определенные индикаторы из существующего набора – стандарта. Но возникает загвоздка: одна выборка показывает, что дела в организации идут хорошо, а другая – что плохо. Кроме того, целостная картина отсутствует, что приводит к явным несоответствиям между KPI разных отделов. Так было в одной производственной компании. Приоритетом для службы снабжения было сокращение расходов и приобретение сырья по минимальной цене. Чтобы покупать его со скидкой, специалисты совершали закупки в больших объемах. Склады были переполнены, выделялись огромные средства на проведение сделок, финансы замораживались в сырье.

Помимо этого, для возможности покупки сырья с большой скидкой снабженцы были вынуждены приобретать бракованный товар, что, конечно, отражалось на загрузке производства. У производственного отдела был собственный KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (при показателе свыше 80% начислялись премиальные, ниже – нет).

Чтобы эффективно использовать время, специалисты выпускали отдельные виды товаров в больших объемах, чтобы ускорять переоборудование станков. Это негативно отражалось на деятельности коммерческого отдела, индикатором эффективности для которого было выполнение плана по продажам. Чтобы клиенты были удовлетворены, в течение определенного времени был необходим конкретный ассортимент продукции. Ситуации, когда сегодня покупатель может приобрести только товар одного типа, а завтра – другого, быть не должно.

В результате положение дел напоминало басню «Лебедь, рак и щука», в которой каждый все делает хорошо, но единой картины нет.

3.5.2. Метод кнута и пряника: еще один распространенный промах: при наличии показателей ответственных лиц за них нет, или они четко не определены. К примеру, система финансовых поощрений не предусматривает выплату премиальных или сокращение их размера руководителям отделов за достижение или не достижение тех или иных результатов. И в данном случае первоочередной становится тема полномочий руководства, а именно то, какие санкции начальники могут применять к персоналу. Если руководитель не может повлиять на подчиненных, следовательно, и отвечать за результаты их деятельности он не способен.

В бизнес-сфере интересы сотрудников и компании часто не совпадают, но здесь директорат должен воздействовать на персонал. Хвалить и ругать недостаточно. Все прекрасно знают цену деньгам, и, если KPI связаны с управленческой системой, их следует интегрировать и с системой стимулирования специалистов.

3.5.3. Все крутится вокруг денег: не нужно концентрироваться исключительно на материальных показателях эффективности. Доход, маржинальная прибыль, уровень продаж – все это изначально результирующие KPI. Пока шел месяц, мы выполняли какие-то действия, в результате сумели достичь определенного уровня сбыта, а что мы предприняли для этого, неизвестно. Если в ваших планах – превратить каждый индикатор в управленческий инструмент, а не только в данные для статистического отчета, все KPI в отдельном порядке нужно «раскрутить» до ключевых показателей нефинансового характера, то есть, упреждающих KPI. К примеру, какие действия обязан выполнить менеджер для достижения определенных результатов по отгрузке? Какое количество встреч должен провести, сколько подписать договоров? Если компания поймет, от каких нефинансовых факторов зависит получение желаемого KPI, то сможет стимулировать на них рядовой персонал. При этом на денежные результаты должны ориентироваться только руководители отделов. Другой пример: фирма заинтересована в повышении доходов. Как достичь этого? Выпускать продукцию в большем объеме, пополнять линейку товаров, расширять точки продаж? Сокращать расходы?

Чтобы узнать ответы на данные вопросы, нужен системный подход к решению задачи по увеличению прибыли. Это поможет понять, какие факторы способны улучшить бизнес.

3.5.4. Непонимание откуда берутся цифры: эту ошибку также нередко допускают в организациях. Специалисты разрабатывают показатели эффективности, но не связывают их с общей учетной системой и планированием в компании. Коэффициенты эффективности нельзя взять из системы учета. Но откуда же они берутся и для чего их создают? При разработке KPI в обязательном порядке следует продумывать, откуда взять тот или иной индикатор. Местом их расположения могут быть CRM, системы оперативного или производственного учета. Также следует учитывать связь этих показателей с системой финансового управления. И, конечно, мы рекомендуем не пользоваться KPI, если вы не знаете, откуда берется тот или иной индикатор эффективности, формулы, существующие для его расчета.

Вывод по третьей главе: подробно, на примерах, рассмотрели и обосновали актуальный функционал и инструментарий мирового опыта эффективного управления (на примере ведущих зарубежных компаний), который можно заимствовать в целях совершенствования управления персоналом в бизнес-структурах. Мировой функционал и инструментарий управления персоналом в бизнес-структурах основан на ключевых показателях эффективности (аббревиатура: «KPI»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали и проанализировали основные вектора основных стилей менеджмента: их условия формирования и факторы развития, - констатируем: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным».

Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.

Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил.

Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе.

Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.

Например, оценили, на сколько процентов участники проекта выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью.

Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту.

Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе.

Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в проекте управления командной работой установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.

Важные выводы по основным векторам стилей менеджмента: их условий формирования и факторов развития:

1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.

2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.

3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.

Подводя итоги исследования стилей менеджмента: их условия формирования и факторы развития, акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:

1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.

2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.

3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.

4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.

5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе – это и есть основа успешной реализации стиля менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
5. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
6. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 77 c.
7. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
8. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
9. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.
10. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
11. Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.
12. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с.
13. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c.
14. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
15. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
16. Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
18. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
19. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
20. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119.
21. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. - 424 c.
22. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. А. Паблишер, 2012. 168 с.
23. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
24. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117.
25. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
26. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.