Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ВИДЫ.pdf

В связи с вышеуказанным основной стратегией Мосэнерго является сохранение действующих лидирующих технико-экономических показателей, данная компания пока не планирует расширение или освоение новых механизмов торговли электроэнергией и мощностью.

1. ПАО «Энел Россия» - общая установленная мощность компании по производству электроэнергии составляет 9 429 МВт. [40] Энел Россия представлена в трех регионах: Тверская область – Конаковская ГРЭС, Ставропольский край – Невинномысская ГРЭС, Свердловская область – Среднеуральская ГРЭС и Рефтинская ГРЭС.

Основная особенность данной компании заключается в том, что она владеет только крупными электростанциями, входящими в список основополагающих станций Единой энергетической системы России.

Основная стратегия Энел Россия заключается в оптимизации своих активов. Сейчас компания оптимизирует затраты на топливо, на персонал и выходит на новый уровень управления генерацией – дистанционное и интеллектуальное управление. А также компания осваивает новые механизмы торговли электрической энергией и мощностью, как возобновляемые источники энергии.

1. ПАО «ТГК-1» - ведущий производитель электрической и тепловой энергии в Северо-Западном регионе России. Присутствует в четырех субъектах РФ: Санкт-Петербурге, Республике Карелия, Ленинградской и Мурманской областях. Установленная электрическая мощность составляет 6 950 МВт. [41]

Особенностью данной компании является то, что практически все станции находятся в регионах, где преобладают низкие температуры, в связи с этим практически все станции работают в вынужденном режиме, что не стимулирует их снижать свои постоянные затраты на рынке мощности.

Несмотря на это компания озвучивает свою стратегию, как максимальное удовлетворение потребителя, а также используя лучшее из опыта, накопленного вековой историей энергетики, внедрять передовые технологии.

1. АО «Дальневосточная генерирующая компания» - АО «ДГК» образовано в результате реформирования энергокомпаний, входящих в объединенную энергосистему Дальнего Востока (ОЭС Востока). В состав АО «ДГК» вошли электростанции «Амурэнерго», «Хабаровскэнерго», «Дальэнерго», ЗАО «ЛуТЭК» и Нерюнгринская ГРЭС (Южная Якутия), а также магистральные тепловые сети. Установленная электрическая мощность составляет 5 922,93 МВт. [42]

Операционную деятельность АО «ДГК» начало с 1 января 2007 года. Входит в группу «РусГидро». Основной особенностью данной компании является то, что она не подвергалась реформированию и не была разделена по видам бизнеса.

Поэтому одной из основных целей является поддерживать в эффективном состоянии энергетику Дальнего Востока, так как его развитие является одной из стратегический целей развития России.

1. ПАО «Фортум» - это один из ведущих производителей тепловой и электрической энергии на Урале и в Западной Сибири. В структуру компании входят восемь тепловых электростанций. Пять из них – в Челябинской области, три – в Тюменской области, в том числе Няганская ГРЭС (г. Нягань, ХМАО-Югра) – одна из самых крупных и современных тепловых электростанций России.

«Фортум» также развивает возобновляемые источники генерации в России. Суммарная мощность генерирующих объектов «Фортум» по электрической энергии на составляет 4 912,5 МВт. [43]

Основной особенностью данной компании является то, что она быстро реагирует на изменения рыночной конъюнктуры и изменяет свою модель поведения в зависимости от новых вызовов рынка. Именно поэтому в большинстве проектов по возобновляемым источникам энергии присутствует Фортум.

Основной стратегией Фортум является стремление к чистому миру. Что проявляется, как и в улучшении экологических показателей существующей тепловой генерации, так и в наращивании и развитии возобновляемых источников энергии.

ГЛАВА 2 ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЙ ГЕНЕРИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ РЫНОЧНЫХ МЕХАНИЗМОВ

2.1 Анализ конкурентных стратегий генерирующих компаний и определение позиции изучаемой территориальной генерирующей компании среди них

В главе №1 были рассмотрены основные крупные участники оптового рынка и им была дана краткая характеристика. Так как на сегодняшний день рынок электроэнергии и мощности является конкурентным, то и данные генерирующие компании можно рассматривать, как основных конкурентов для изучаемой территориальной генерирующей компании. [3]

В связи с этим была проведена классификация конкурентных стратегий для генерирующих компаний, рассмотренных в главе №1. Сведем получившиеся результаты в таблицу №2.

По возможности использования стратегии компании й разделились на оригинальные и на типовые. Оригинальные корпоративные стратегии использует ПАО «РусГидро», Концерн «Росэнергоатом», АО «Дальневосточная генерирующая компания» - данная стратегия обусловлена спецификой деятельности компании. Данные компании занимают стратегическую роль в экономике Российской Федерации, именно поэтому их конкурентные стратегии являются оригинальными и не могут быть применены к другим компаниям. Остальные компании имеют типовые конкурентные стратегии, так как могут быть применимы к любой генерирующей компании.

В зависимости от уровня управления все стратегии классифицируются, как корпоративные и деловые, так как в данной работе рассматриваются стратегии для компаний в целом и все они направлены на установление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

В зависимости от позиции предприятия к конкурентной борьбе каждая компания совмещает в себе, как и оборонительные качества для удержания своей позиции на рынке, так и наступательные качества, так как рынок является конкурентным и без поддержания своей конкурентоспособности выживание на рынке невозможно. Но при этом, стоит в особенности отметить ПАО «РусГидро», Концерн «Росэнергоатом» и АО «Дальневосточная генерирующая компания». Для ПАО «РусГидро» и Концерна «Росэнергоатом» Правилами оптового рынка установлен факт подачи ими только ценопринимающих заявок при участии в конкурентном отборе мощности и конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед. При этом полностью оборонительными стратегии этих компаний назвать нельзя, так как они все равно поддерживают свою конкурентоспособность за счет участия в различных инвестиционных программах. В отношении АО «Дальневосточная генерирующая компания» важно отметить, что она является монополистом в зоне своей деятельности и ее корпоративная стратегия является оборонительной.

При рассмотрении других генерирующих компаний они в разной степени занимают оборонительные и наступательные позиции. Такие компании, как ПАО «Интер РАО», ПАО «Мосэнерго», ПАО «ТГК-1», ПАО «ОГК-2», Группа «Т-плюс» занимают в основном оборонительные позиции, в целях поддержания высокой цены продажи электроэнергии и мощности. При этом в меньшей степени участвуя в инвестиционных проектах.

ПАО «Энел Россия» и ПАО «Фортум» имеют преимущественно наступательную позицию, повышая свою конкурентоспособность с помощью выхода на новые рынки.

Оценивая конкурентные стратегии по методике Майкла Портера в основном компании занимают позицию лидерства по издержкам, так как основную выручку компании получаю на рынке на сутки вперед, а это рынок маржинального ценообразования. При этом, выделяются несколько компаний, имеющих стратегию фокусирования. Например, ПАО «Фортум» фокусируется на производстве электроэнергии с помощью возобновляемых источников энергии.

В зависимости от типа функционирования компании разделились на два типа – виоленты и эксплеренты. Преобладают виоленты, так как большинство компаний занимают устойчивое положение на рынке. Только ПАО «Фортум» и ПАО «Энел Россия» классифицируются, как эксплеренты, ввиду того, что сделали ставку на инновации.

В зависимости от жизненного роста в основном компании находятся на стадии концентрированного роста, так как сами компании уже освоили данный рынок и предоставляемые или товары не являются новинкой. Только одна компания имеет классификацию интегрированного роста – АО «Дальневосточная генерирующая компания», так как компания является вертикально интегрированной. В стадии диверсифицированного роста находится ПАО «Фортум» и ПАО «Энел Россия» - так как именно данные две компании активно осваивают альтернативные механизмы продажи электроэнергии и мощности.

Подводя итог, можно сказать, что в основном компании не отличаются друг от друга и практически у каждой конкурентная стратегия похожа на другую. При этом выделяются компании, имеющие стратегическое значение для страны, а также компании, развивающие новые механизмы торговли электроэнергией и мощностью.

Таблица № 2 – «Классификация конкурентных стратегий генерирующих компаний»

2.2 Выбор оптимальной конкурентной стратегии для существующей территориальной генерирующей компании в условиях изменяющихся рыночных механизмов

Для поддержания конкурентоспособности изучаемой территориальной генерирующей компании на оптовом и розничном рынке электроэнергии и мощности необходимо разработать конкурентную стратегию, которая основывается на анализе выручки и затрат, а также на позиции компании среди ее конкурентов. [25]

Выбор оптимальной стратегии для территориальной генерирующей компании базируется на анализе выручки компании, анализе затрат [23], которые были уже проведены ранее, на ее позиционировании во внешней среде, а также на ее перспективном развитии, оценке ее возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Поэтому, прежде чем сделать выбор оптимальной конкурентной стратегии ТГК на оптовом рынке электроэнергии и мощности необходимо сначала произвести PEST (Таблица 3) и SWOT-анализ (Таблица №4):

Таблица № 3 – «PEST – анализ ТГК».