Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ВИДЫ.pdf

Дифференциация может быть привлекательной при следующих условиях:

• имеется много идей и возможностей для дифференциации продукта;
• компания владеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
• существуют различия в потребностях потенциальных потребителей;
• немногие конкуренты в отрасли используют дифференциацию;
• спрос неэластичен по цене;
• отраслевой рынок сложен по структуре.

Дифференциации могут быть присущи риски:

• разница в цене на дифференцированный продукт по сравнению с конкурентами, владеющими низкими издержками, настолько велика, что сохранить предпочтение определенной марке невозможно;
• роль фактора дифференциации снижается, когда продукт «приедается» покупателю;
• восприятие покупателем дифференциации продукции может снизиться из-за наличия подделок.

Фокусирование – концентрация усилий на любом сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо обе стратегии, но при этом, находиться в рамках целевого сегмента рынка.

Фокусирование имеет преимущество при:

• случае, если для большинства компаний - конкурентов слишком дорого или сложно занять данный сегмент;
• у компании нет необходимого количества ресурсов для освоения больших рыночных сегментов;
• отраслевые ниши различные по темпам роста, размерам и интенсивности воздействия со стороны конкурентов;
• существуют небольшие группы клиентов, имеющие уникальные потребности, которые, на данный момент, не удовлетворены другими компаниями в полностью.

К рискам выбора стратегии фокусирования относятся:

• разница в ценах по сравнению с более простыми товарами конкурентов в большей степени вырастает;
• разница требований к товару потребителей основного сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;
• компании - конкуренты могут сфокусироваться на еще более узких сегментах рынка.

В зависимости от жизненного цикла развития товара или компании выделяют типы конкурентных стратегий, описанные ниже.

Стратегии концентрированного роста. К такой группе стратегий относятся:

• стратегия усиления позиции товара на уже захваченном рынке, это может проявляться в виде дополнительных маркетинговых акций или рекламных ходов;
• поиск новых возможностей сбыта уже производимой услуги;
• разработка новой услуги на уже захваченном рынке.

Стратегии интегрированного роста. В этой группе стратегий различают:

• стратегию обратной вертикальной интеграции, например, интеграция с поставщиком ресурсов;
• стратегию вперед идущей интеграции, а именно интеграция со сбытовой организацией.

Стратегии диверсифицированного роста. Различают стратегии со следующими типами диверсификации:

• стратегия концентрической диверсификации заключается в поиске дополнительных возможностей и реализации новых услуг на уже существующей базе бизнеса;
• стратегия горизонтальной диверсификации заключается в производстве и реализации новых продуктов, отличных от уже используемых;
• стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении, производстве и реализации новых услуг на новых рынках, не связанных с существующим.

Стратегии целенаправленного сокращения. [21] Такие стратегии применяются в случае, если организация нуждается в пересмотре своих сил после длительного роста в связи с повышением эффективности при экономических спадах на рынке и кардинальных экономических изменениях. Одновременно с этим отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса.

• стратегия "сбора урожая" данная стратегия характеризуется тем, что происходит снижение количества закупок и затрат на работников, получение максимально возможных доходов в краткосрочной перспективе от продажи уже имеющихся услуг;
• стратегия сокращения характеризуется закрытием или продажей подразделений, которые плохо сочетаются с теми, которые планируется оставить и развивать, такая стратегия характеризуется разработкой мероприятий по сокращению затрат;
• стратегию ликвидации бизнеса.

1.2 Конкурентные стратегии в энергетических компаниях

Сегодня на оптовом и розничных рынках существует огромное количество компаний. У каждой из них есть своя особенность, своя специализация. В зависимости от сферы деятельности компании (генерация, сбыт, оперативно-диспетчерское управление, осуществление расчетов на рынке и так далее) формируется стратегия компании. [29] Фокус данной работы направлен на рассмотрение именно такого сектора рынка, как генерация, поэтому далее рассматриваются конкурентные стратегии именно генерирующих компаний, вне зависимости от их принадлежности к территориальной генерирующей компании или к оптовой генерирующей компании. Цель анализа всех конкурентных стратегий генерирующих компаний в том, чтобы определить место, которое среди них занимает конкретная изучаемая территориально генерирующая компания.

На сегодняшний день на оптовом рынке представлено порядка ста генерирующих компаний, в данной работе оценивались 10 наиболее крупных из них, установленная мощность которых провещает тысячу МВт, представим их в виде таблице, ранжируя по величине установленной мощности.

Таблица 1 – «Основные оптовые и территориально генерирующие компании России»

Каждая компания по-своему особенна, у каждой есть выработанная стратегия, которой она придерживается. Помимо данных крупных компаний, сейчас на рынок начинают выходить новые игроки, такие как: ООО «Авелар Солар Технолоджи» - дочерняя компания АО «Хевел», специализирующаяся на солнечной энергетике; ООО «Грин Энерджи Рус» - дочерняя компания АО «Ренова», также специализируется на возобновляемых источниках энергии; ЗАО «ВетроОГК» - дочерняя компания Концерна «Росэнергоатом». Это три основных новых игрока на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Такие компании являются дочерними обществами крупных энергетических компаний, владельцы которых так или иначе связаны с энергетикой.

Проанализируем позицию на рынке и конкурентные стратегии этих компаний.

1. ПАО «РусГидро» - группа РусГидро, с установленной мощностью станций более 38,6 ГВт [34], является одним из крупнейших российских энергетических холдингов, а также лидером в России по производству электрической энергии на основе возобновляемых источников энергии

Основными стратегическими целями ПАО «РусГидро» является обеспечение надежного и безопасного для общества и окружающей среды функционирования оборудования и гидротехнических сооружений и объектов инфраструктуры тепловых электростанций с учетом экономической обоснованности средств, направляемых на минимизацию рисков и снижение возможного экономического ущерба, устойчивое развитие производства электроэнергии, при росте экономической эффективности реализации производственных программ и инвестиционных проектов , а также развитие энергетики Дальнего Востока. Данная особенность очень важна, так как ПАО «РусГидро» - единственная компания, имеющая присутствие на Дальнем Востоке, и обеспечивающая устойчивое решение государственных задач по ускоренному социально-экономическому развитию региона. Компания стремится к увеличению фундаментальной стоимости, росту инвестиционной привлекательности, при обязательном обеспечении надежного и безопасного функционирования своих объектов.

При всех стратегических целях, которые для себя определяет ПАО «РусГидро», можно сказать, что основным конкурентным преимуществом данной компании являются социальная ориентированность компании и государственная заинтересованность в развитии данной компании, а также низкая себестоимость производства электроэнергии на гидроэлектростанциях. При всем этом, позиция компании на рынке достаточно устойчивая и улучшение ее позиции на рынке возможно с помощью улучшения рыночной среды для функционирования гидроэнергетических объектов и реализации новых, более эффективных проектов развития.

1. Концерн «Росэнергоатом» - по итогам 2017 года занимает первое место по генерации электроэнергии в стране. [35]

Основная стратегия Концерна «Росэнергоатом» базируется на Энергетической стратегии Российской Федерации. Одной из составляющих стратегии является увеличение доли новых проектов, а также расширение своего присутствия в других регионах. [36]

Ввиду того, что компания осуществляет деятельность, связанную с производством электроэнергии и тепла на основе атомных электростанций – одной из приоритетных позиций в стратегии компании является безопасность эксплуатации объектов.

Основным преимуществом Концерна «Росэнергоатом» является то, что увеличивающиеся потребности в обеспечении доступной, безопасной электроэнергией могут создать уникальные долгосрочные возможности для развития атомной энергетики. Истощение запасов ископаемого топлива, потребность в снижении выбросов углекислого газа, делают все более возможным увеличение доли производства электроэнергии с помощью атомной энергетики.

Подводя итог анализа стратегии Концерна «Росэнергоатом» можно сказать, что для данной компании основными конкурентными преимуществами будут являться государственное участие в активах компании, и государственная заинтересованность в развитии компании, а также низкая себестоимость производства электроэнергии на атомных электростанциях. Более того, данная компания на территории Российской Федерации имеет монопольное положение в области производства электроэнергии и мощности с использованием атомных электростанций.

1. ПАО «Интер РАО» - диверсифицированный энергетический холдинг, владеющий активами различных типов как в России, так и за рубежом. «Интер РАО» является одной из крупнейших российских электроэнергетических компаний. [37]

Компания ПАО «Интер РАО» имеет отличительную особенность – монопольное право осуществлять межгосударственную передачу электроэнергии и мощности. А также данная компания, в отличие от других территориально генерирующих компаний и оптовых генерирующих компаний, владеет зарубежными активами. В связи с этим одной из стратегических целей является расширение присутствия на целевых зарубежных рынках, а также продвижение на зарубежные рынки российской практики и решений в сфере энергетики.

1. Группа «Т плюс» - самая крупная в Российской Федерации частная компания, работающая в сфере производства электроэнергии (мощности) и тепла. [38]

Основной отличительной особенностью данной компании является диверсифицированность бизнеса (по сравнению с большинством компаний, представленным в Таблице №1). Помимо того, что компания осуществляет производство электроэнергии (мощности) и тепла, она также имеет активы в энергосбытовом секторе, представленные компанией ОАО «ЭнергосбыТ Плюс». В связи с этим основными направлениями стратегии являются строительство новых и повышение эффективности действующих мощностей в рамках приоритетной инвестиционной программы, что необходимо для активов компании, связанных с генерацией, и внедрение энергосберегающих технологий, необходимых для энергосбытовых активов компании.

1. ПАО «Мосэнерго» - электрические станции ПАО «Мосэнерго» производят свыше 60% электрической энергии, которая потребляется в Московском регионе, и обеспечивают теплом около 90% потребностей Москвы и Московской области. [39]

Данная компания является дочерней организацией ПАО «Газпром». Одна из отличительных особенностей компании заключается в том, что в период заключения Договоров предоставления мощности, указанных в Распоряжении Правительства Российской Федерации от 11 августа 2010 г. N 1334-р «О перечне генерирующих объектов, с использованием которых будет осуществляться поставка мощности по договорам о предоставлении мощности» она получила достаточно крупные объекты для строительства, что на данный момент повышает ее эффективность на оптовом рынке электроэнергии и мощности, а также на рынке тепла.