Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ ВИДЫ.pdf

Исходя из приведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Наличие гибкого законодательного регулирования отрасли может повысить рентабельность компании и улучшить экономическую среду;
2. Необходима постоянная мотивация персонала в целях удержания квалифицированных кадров;
3. Увеличение количества подрядных организаций положительно скажется на экономике компании;
4. Наличие высокотехнологичного оборудования хоть и требует больших инвестиций, но повысит эффективность производства электроэнергии и тепла.

Таблица №4 - «SWOT – анализ ТГК».

После проведения SWOT – анализа можно сделать следующие выводы:

1. Главной угрозой для компании является наличие более крупных и дешевых конкурентной, способных «выдавить» ТГК из оптового рынка электроэнергии и мощности, что влечет за собой попадание активов компании в невостребованные мощности;
2. Естественный рост потребления положителен для компании, но все равно существуют возможности захвата новых потребителей;
3. Необходимо основываться на возможностях компании при выработке конкурентной стратегии.

Положение любой территориальной генерирующей компании на рынках электрической и тепловой энергии, а также, в особенности, непосредственная близость к потребителям тепловой и электрической энергии, дает существенное конкурентное преимущество территориальной генерирующей компании на рынках тепловой и электрической энергии. [30] Участие ТГК на розничном рынке электроэнергии и мощности, возможность заключения свободных двусторонних договоров поставки электроэнергии и мощности, а также долгосрочных договоров поставки тепловой энергии потребителям позволяет ТГК занять уникальный сегмент рынка

Высокая

Себестоимость производства

Куда развиваться?

Неконкурентоспособная генерация

ТЭЦ

ТГК

Не

эффект-

ивные

ТЭЦ

без тепла

ТЭЦ

пром.

потреби-

теля

ГРЭС-

газ

ГРЭС-

уголь

Оптовая генерация

Сегмент относительно свободен

Конкурентоспособные ТЭЦ

АЭС

ГЭС

Тесные

Отсутствуют

Высокая

Отношения с потребителями

Рисунок 2 - «Выбор целевого сегмента территориальной генерирующей компании на рынке электроэнергии».

Зарубежная практика работы генерирующих компаний в развитых странах показывает, что более устойчивыми к кризисным ситуациям являются компании, ориентированные на долгосрочные контракты с потребителями и расширенную клиентскую базу на розничном рынке или на продажи в прогнозируемом секторе рынка, чем компании, ориентированные на конкурентный, непредсказуемый рынок. [22]

Важно отметить, что за свое место в конкурентном сегменте ТГК необходимо будет конкурировать с электрическими и тепловыми мощностями потребителей, которые в условиях сложившегося рынка электроэнергии и тепла могут оказаться для него более экономически выгодными. Слабая сторона существующей конкурентной позиции ТГК заключается в большом снижении конденсационной выработки ТЭЦ после введения конкурентного рынка электроэнергии при отсутствии долгосрочных свободных двусторонних договоров в регулируемом секторе и существования риска потери потребителей с тепловой нагрузкой. Одновременно, приближение ТЭЦ к крупным потребителям, а также альтернатива захвата конкурентного сегмента рынка, а также наличие запаса базовой тепловой нагрузки, позволяет в определенных объемах увеличивать экономичную комбинированную выработку электроэнергии и тела, что может позволить ТГК удержать свои позиции при одновременном снижении стоимости энергии, поставляемой потребителям. В ходе исследования было подготовлено четыре возможные конкурентные стратегии ТГК:

1. Конкурентная стратегия, направленная на захват рынка электроэнергии в самом дорогом его сегменте – пиковых нагрузок;
2. Конкурентная стратегия, предлагающая продажу активов ТГК и уход с рынка;
3. Конкурентная стратегия, предполагающая перепрофилирование активов – переход от специализации на производство тепловой энергии к специализации на производстве электроэнергии;
4. Конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании.

Высокая

Специализация на эффективном развитии активов компании

Специализация на производстве электроэнергии на оптовом рынке

Активность, инвестиции

4

2

Специализация на пиковых нагрузках

Специализация на продаже активов компании

ТГК

3

1

Конденсационная,

оптовый рынок

Теплофикационная,

розничный рынок

Выработка и сбыт электроэнергии

Низкая

Рисунок 3 – «Возможные конкурентные стратегии для ТГК»

Выбранные критерии предлагаемых конкурентных стратегий – уровень инвестиционной активности компании, направление на развитие теплового рынка или оптового рынка электроэнергии и мощности или рынка долгосрочных договоров поставки электроэнергии, как возможности формирования отношений с потребителями.

• Конкурентная стратегия, учитывающая специализацию на пиковых, дорогих нагрузках.

Выбор данной конкурентной стратегии основан на продаже дорогой, высокорентабельной пиковой выработки электроэнергии. Что будет характеризоваться снижением выработки тепловой энергии. Поведение компании, при развитии по данной конкурентной стратегии подразумевает, что ее основные фонды будут работать преимущественно в конденсационном режиме при этом будут присутствовать конденсационные хвосты при выработке электроэнергии. Поэтому ключевой составляющей данной конкурентной стратегии является четкое управление издержками для достижения конкурентоспособности по цене. С одной стороны, данная стратегия является технически сложно реализуемой в связи с низкой маневренностью действующих сегодня тепловых электростанций, так как их основной функцией является обеспечение базовой тепловой нагрузки, в целях обеспечения социальных нужд населения. Одновременно с вышеуказанным фактом, основными фондами компании могут являться современные высокотехнологичные электростанции, имеющие высокую скорость сброса и набора нагрузки. Так как данная конкурентная стратегия предполагает участие только на рынках электрической энергии, то ее целесообразно реализовывать лишь в случае снижения у ТГК основной части тепловой нагрузки и продажи неэффективных основных фондов коммунальным энергетическим компаниям, осуществляющим теплоснабжение населения. Основной рынок сбыта электроэнергии в данной конкурентной стратегии – конкурентный отбор заявок на рынке «на сутки вперед» и конкурентный отбор заявок для балансирования системы, основными конкурентами на данном сегменте будут ГЭС и ГРЭС оптовых генерирующих компаний, в силу особенности высокой скорости сброса и набора нагрузки. Преимуществом данной конкурентной стратегии является то, что данная стратегия практически не потребует капитальных вложений, а просто перепрофилирует действующие мощности в режим горячего резерва. Недостатками данной конкурентной стратегии является факт, что не всегда пиковые нагрузки могут иметь высокую стоимость и, тем самым, окупать затраты на производство пиковой электроэнергии, а также то, что планирование финансового потока в такой ситуации является очень сложным, что делает поставщика зависимым от роста цены на топливо, что в случае выбора теплофикационного режима работы, будет в меньшей мере оказывать влияние на финансовые результаты компании. В случае выбора данной стратегии ТГК может потерять большую часть теплового рынка, а также рынок базовых электрических нагрузок, что приведет к снижению финансовых потоков и будет являться самым неэффективным вариантом, среди представленных четырех вариантов конкурентных стратегий. Однако такая стратегия позволит ТГК иметь высокую рентабельность своей деятельность за счет минимальных издержек и работы электростанций только в часы пиковых нагрузок по дорогой цене поставки электроэнергии конкурентного рынка.

• Стратегия, специализирующаяся на продаже активов.

Она характеризуется уходом ТГК с рынка электроэнергии и мощности и продажей своих активов и основных фондов. Такая стратегия не нуждается в высоких капиталовложениях, а даже дает возможность использовать средства, полученные от продажи или сдачи в аренду своих основных фондов, на развитие иных направлений своей деятельности. Данная стратегия требует тесного взаимодействия с местными органами исполнительной власти по вопросам энергоснабжения населения и ее следует выбирать в условиях неконкурентоспособности цены такой ТГК при высокой цене эксплуатации этих мощностей, а также при высокой стоимости топлива.

Если у ТГК большая часть электростанций, расположена в промышленных зонах, имеющие промышленных потребителей, составляющих наибольшую часть производимой энергии. Продажа основных фондов таких электростанций может быть целесообразна для покупателя ввиду снижения стоимости энергии за счет:

• управление приобретенной электростанций может быть осуществлено собственным персоналом компании, на которого будет перенесена ответственность за выполняемую работу;
• возможность улучшить производство с помощью использования альтернативного вида топлива, например, из попутных газов и отходов производства;
• возможность использования собственного, более квалифицированного и заинтересованного в результате персонала;
• снижение издержек на производство собственной продукции за счет оптимизации режимов работы электростанции и собственного оборудования, более точное планирование производства.

В случае выбора данной конкурентной стратегии ТГК реформируется в производственную компанию и многопрофильными активами, однако значительно снизит стоимость бизнеса. В то же время, компания может использовать уникальную возможность реинвестировать доходы, полученные от продажи основных фондов другим компаниям, в новые виды бизнеса или в новые способы производства электроэнергии и тепла, более экономичные и эффективные.

• Конкурентная стратегия, направленная на перепрофилирование активов и специализацию на электрической энергии, а не тепловой.

Эта стратегия отличается особенностью фокусирования на оптовый рынок электроэнергии и мощности, а также на развитие высокоэффективных мощностей, работающих преимущественно в конденсационном режиме. Рынок тепла при данной стратегии компания не развивает, а оставляет на прежнем уровне, что компенсирует часть затрат на производство электроэнергии в теплофикационном цикле. С одной стороны, такая стратегия потребует инвестиций в модернизацию существующих мощностей и в строительство новых электростанций, имеющих более экономичные показатели при работе в конденсационном режиме. Основным преимуществом такой стратегии является увеличение объемов выработки электроэнергии и увеличение объемов продаж мощности на оптовом рынке, при том, что продажи тепла остаются на том же уровне и также приносят прибыли. Возможность участия в конкурентном отборе заявок на рынке на сутки вперед и в конкурентном отборе заявок для балансирования системы приносят одну из основных частей прибылей энергетической компании, а продажа мощности по одному из существующих механизмов обеспечивают сохранение постоянного денежного потока и поддержания расходов на постоянные затраты энергетической компании. Недостатками этой стратегии является несоответствие первоначальных конкурентных преимуществ территориальной генерирующей компании по сравнению с оптовой генерирующей компанией. Реализация конкурентной стратегии, специализирующейся на продажу электроэнергии на оптовом рынке позволит значительно увеличить балансовую стоимость компании в долгосрочной перспективе. Однако существующая ситуация, сложившаяся на оптовом рынке электроэнергии и мощности, требует от компаний предоставление финансовых гарантий при строительстве новых мощностей и модернизации старых, что для компаний с низкой доходностью достаточно проблематично. При выборе данной стратегии ТГК нейтрализует зависимость от локально ограниченного рынка тепловой энергии и приобретает возможность конкуренции на оптовом рынке электроэнергии и мощности с тепловыми электростанциями оптовых генерирующих компаний.

• Конкурентная стратегия, направленная на эффективное развитие активов компании.

Данная стратегия направлена одновременно, как и на развитие производства тепловой энергии, так и на наращивание выработки электроэнергии на существующем и перспективном оборудовании имеющегося у компании. Основным направлением сбыта тепла в данной конкурентной стратегии будет является заключение долгосрочных договоров поставки тепловой и электрической энергии крупным потребителям.

При реализации этой стратегии потребуются существенное вложение инвестиций. При этом развитие электрических мощностей на базе существующих тепловых нагрузок является более эффективным, чем увеличение выработки с помощью конденсационных мощностей со сбытом на оптовом рынке, который будет являться сложно прогнозируемым. Таким образом, увеличение выработки электроэнергии достигается с меньшим объемом инвестиций, чем при использовании конкурентной стратегии, направленной на специализацию на производство электроэнергии, и с большей вероятностью реализации.

Преимуществом такой конкурентной стратегии является экономичность производства тепловой и электрической энергии при использовании комбинированной выработки, приоритет на оптовом рынке электроэнергии будут иметь теплофикационные мощности, ввиду более низкой себестоимости производства, следовательно, более низкой топливной составляющей себестоимости электроэнергии, проданной на спотовом рынке электроэнергии, что будет обеспечивать увеличение маржинальности. При реализации этой стратегии необходимо заключение прямых договоров с крупными потребителями в части продажи тепловой энергии, что будет обеспечивать хеджирование рисков несвоевременной оплаты. Препятствиями при реализации данной конкурентной стратегии является локальность рынка тепловой энергии, зависимость от личного планирования деятельности конкретных потребителей тепловой энергии и ограниченность теплофикационной выработки электроэнергии.

Учитывая, что последняя конкурентная стратегия максимально учитывает стартовые условия для большинства территориальных генерирующих компаний, то выбор такого вектора развития позволит обеспечить максимальный рост стоимости активов компании уже в среднесрочной перспективе.

По проведенному сравнительному анализу возможных конкурентных стратегий ТГК, следует, что конкурентные стратегии, направленные на специализацию на пиковых нагрузках и специализация на продажу активов могут рассматриваться ТГК как вынужденные стратегии в случае наступлении описанных в SWOT- анализе угроз внешней среды (потеря рынков тепловой энергии, неконкурентоспособность с мощностями потребителя и ОГК). Конкурентные стратегии, направленные на перепрофилирование активов, а также направленные на эффективное развитие активов компании – такие стратегии направлены на рост компаний, но требуют высокого использования инвестиций и с активного использования конкурентных преимуществ и возможностей внешней среды. [12]