Файл: Контрольнокурсовое задание по дисциплине Организационное проектирование и бизнесмоделирование.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 48
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Как показало исследование «Верофарма», основу для решения конфликта составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется - с учетом изменения рынков - каждые полгода. Именно рейтинги становятся своеобразной «визитной карточкой» бизнес-единиц при распределении ресурсов. Иными словами, данная система появляется в том, что пропадает субъективность при принятии решений («принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам»).
При этом нужно учитывать, что система рейтингов и оценки должна быть прозрачной, чтобы все бизнес-единицы могли понять, как происходит распределение ресурсов и что нужно сделать и усовершенствовать, чтобы их получить.
Если говорить о конфликтах внутри бизнес-единиц, что в матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность - потеря управляемости за счет желания сотрудников максимально участвовать в процессе управления. В связи с этим компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».
Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтност
В связи с вышесказанным, могут возникнуть следующие конфликты:
1. Конфликты, связанные с распределением ресур¬сов. Сокращение и механизм координации: надлежащее распределение человеческих ресурсов и финансов между группами работников, а также материалов, оборудование, чел. ресурсы.
2. Недостаток или искажение информации. Сокращение и механизм координации: оперировать полными и точными фактами, избегать слухов. Контроль изменения содержания.
3. Переход с линейно-функциональной структуры на матричную. Сокращение и механизм координации: разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом.
4. Отсутствие жесткого управления и иерар¬хии в матричной структуре. Сокращение и механизм координации: создание адаптивности и саморегулируемости. Установка комплексных целей, приводящих к мобилизации труда сотрудников.
5. Создание бизнес-единиц. Раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи свое¬го портфеля. Сокращение и механизм координации: Использование системы вознаграждений и поощрений. Оно поможет директорам понять, как поступать в конфликтной ситуации. Плюс увеличит % продаж.
6. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. Сокращение и механизм координации: Расставить приоритеты доверия самим между управляющими функциональных подразделений и управляющими проектов.
7. Конфликт подразделений. У подраз¬делений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. Сокращение и механизм координации: составление «регламента». Расставление приоритета в каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании.
6. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?
Как следует из кейса: «Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра».
Данный метод заключается в том, что затраты происходят в итоге исполнения операций. Сперва стоимость косвенных затрат переходит на ресурсы прямо пропорционально определенным затратам (драйверам). Следом происходит разработка структуры операций. Это необходимо для работ и услуг. Затем посчитанная ранее стоимость ресурсов перекладывается на операции пропорционал. драйверам ресурсов. На следующем этапе стоимость проглатывается объектом затрат пропорционально операциям. В результате проявляется рассчитанная себестоимость затрат.
Преимущества и недостатки метода ABC-costing следующие.
Преимущества метода ABC-costing:
1. Прозрачная система разнесе¬ния затрат, понятная директорам бизнес-единиц.
2. Возможность вли¬ять и контролировать EBITDA подразделений.
3. Большая степень достоверности при определении стоимости и производительности операций.
4. Точная оценка эффективности использования ресурсов и вычисление себестоимости продукта.
Недостатки метода ABC-costing:
1. Громадная трудоемкость реализации.
2. Время продолжительности первоначального этапа реализации.
3. Нужна дополнительная подготовка сотрудников.
4. Метод ABC-costing дольше и дороже создавать, чем использовать
7. Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».
В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благопо¬лучия компании не выглядели столь уж выдающимися. В связи с этим большое внимание было уделено изменениям организационной культуры.
Необходимо поощрять инициативу сотрудников, т.к. все они несут ответственность за развитие своей бизнес-единицы. Кроме того, нужно избегать нездоровой конкуренции между сотрудниками как внутри бизнес-единиц, так и между различными бизнес-единицами, т.к. это может негативно повлиять на выполнение функций. Конкуренция должна положительно влиять на развитие бизнес-единиц, т.к. будут появляться новые идеи, а сотрудники будут более ответственно подходить к выполнению своих функций.
Атмосфера поддержки и взаимопомощи, а также коллективизма должна способствовать решению стоящих перед бизнес-единицей задач.
Таким образом, необходимо донести до сотрудников преимущества перехода на управление бизнес-единицами, а также важность каждого сотрудника в процессе достижения целей бизнес-единицы и предприятия в целом. Кроме того, важно донести до сотрудников важность клиентоориентированого подхода (ориентации на потребителей как залога успеха компании и бизнес-едиинц).
Проблема же «стратегической близорукости» в вопросах длительного развития, разрешаемых только ген. директором.
Вариант решения: сформированный совет по формулировке стратегии в длительной перспективе.
Состав совета будет следующим:
1. Руководители БЕ
2. Функциональные дирекции
3. Высшее руководство компании
На совещаниях совета будут разрабатываться:
• Общая стратегия развития фирмы.
• Стратегия развития по каждым БЕ
Предложения по развитию будут предлагаться для обсуждения руководством БЕ. Также важно прорабатывать регламент таких встреч, полномочия присутствующих, и ответственность за реализацию принятых решений.
Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании.
Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10).
Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель
1. Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей.
2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха.
Задание к темам 2,3 – Бизнес-модель Канвас.
Заполните описанную бизнес-модель для Вашей компании (или выберите интересующую Вас компанию с рынка). Если Вы будете использовать RealtimeBoard, вставьте скриншоты.
Задание к теме 6 – Бизнес-модель для бережливого стартапа
1. Придумайте идею стартапа. Если затрудняетесь придумать идею самостоятельно, возьмите пример любого стартапа из сети Интернет. Включите описание нового продукта или услуги, а также группы ранних последователей.
2. Изложите свою идею в свободной форме на 1-2 листах в формате А4.
Задание к теме 7 – Lean-канвас
Оформите идею Вашего стартапа в виде бизнес-модели "Бережливый шаблон" (Lean-канвас).
ОТВЕТЫ К РАЗДЕЛУ II. КЕЙС «УСПЕШНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНИИ»
Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель
1. Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей.
Бизнес-модель – это в первую очередь единство элементов, которые определяют как главные действия, так и ресурсы в рамках рождения продукта/услуги. Эти действия нужны для реализации продукта/услуги. Сюда же относят ценообразование и различные способы оплаты.
Существует всего 17 различных Бизнес-моделей. К ним относятся:
• Модель рекламы
• Программы партнеров.
• Посредничество
• Краудсорсинг
• Кастомизация
• Без посредников
• Франшизы
• Дробление
• Лизинг
• Freemium
• Low-touch
• MarketPlace
• Оплата по фактическому использованию
• Бритва и лезвие
• Бритва и лезвие наоборот
• Обратный аукцион
• По подписке
Предлагаю использовать модель Low-touch. Пример такой модели можно увидеть в работе таких компаний как IKEA и авиакомпания Победа.
Сущность модели такова:
В модели преобладает невысокий уровень обслуживания. Это приводит к низкому уровню цен. Клиент покупает товар, но при желании он всегда имеет возможность что-то изменить или доработать, а также собрать полностью с ноля. Клиент может дозаказать услугу или сделать самостоятельно.
Представленная модель имеет смысл в компаниях с большой численностью клиентуры. Но при этом доход от одного клиента является небольшим. Товар/услуга рассчитана ш широкую аудиторию потребителей.
2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха.
Рассмотрим кейс компании IKEA:
Перед нами компания по производству и торговли, группа компаний. Компания является крупным владельцем сетей торговли по продажи мебели/товаров для дома.
Основана IKEA в 1943г., Ингваром Кампрадом. Родиной компании являлась Швеция (сейчас компания позиционирует себя как шведская). В начале 1963 IKEA показалась на международном рынке. Ее товары были представлены в Норвегии.
Президент компании Mikael Ohlsson по версии влиятельных эконом. журналов, входит в число богатейших людей на земле.
IKEA разрабатывает дизайны, а также реализует мебель и товары для дома. Концепция компании в том, что мебель собирается покупателями самостоятельно. Транспортировка товара происходит в плоской упаковке. В связи с этим логистические затраты становятся меньше. Это ведет к меньшей стоимости продукта.
Сеть торговых точек IKEA составляет 230 магазинов в более чем 20 стран мира (2009год). 270 магазинов в 26 странах (2010г). В 2014 году сеть заключает в себе более 300 магазинов на территории 40 стран мира.
Сегодня IKEA покупает товары у 1300 поставщиков в 50 странах мира. Шведской компании по производству леса (концерн IKEA) принадлежит около 30 предприятий в 10 странах мира.