ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 58
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По мере продвижения менеджера по служебной лестнице возрастают требования к широте его профессиональных знаний, но уменьшаются - к их специализации. Знания топ – менеджера, как правило, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний компенсируется увеличением требованием к системному мышлению менеджера.
При карьерном росте некоторые менеджеры боятся испортить отношения с коллегами. Но главный критерий корпоративной культуры организации - не конформизм, а эффективность. Питер Ф. Друкер писал: «Общий дух мотивирует работника, мобилизует его психологические и физические резервы и определяет, сделает ли работник все от него зависящее или ограничится лишь необходимым минимумом. Хорошие отношения между людьми, которые не основаны на удовлетворенности высокой производительностью и гармонией делового сотрудничества, на самом деле - плохие отношения».[16]
Продвижение по служебной лестнице - прекрасная, достойная цель, и всем нам хотелось бы, чтобы этот путь был более легким.
2.3. Пределы карьерного роста в работе менеджера
Последнее время в теории и практике менеджмента все более пристальное внимание уделяется не столько практическим навыкам ведения бизнеса, сколько личностным характеристикам менеджеров. На ранних этапах карьеры, овладев основами маркетинга, стратегического планирования, бюджетирования и т. д., молодые и талантливые менеджеры пробивают дорогу наверх своей энергией, способностью принимать нестандартные решения, напором, умением достигать высоких результатов. Как правило, таких сотрудников замечают топ-менеджеры или собственники компаний и всячески содействуют им в дальнейшем карьерном росте, предлагая ответственные, высокие посты. И очень часто подобные решения приводят к негативным последствиям не только для компаний, но и для тех «молодых и талантливых», которых слишком рано ангажировали на высокий пост. В большинстве случаев, собственники или топ-менеджеры компаний отдают предпочтение умным, талантливым, в некоторой степени агрессивным сотрудникам, как правило, уделяя больше внимания результативности их работы, нежели их эмоциональной и психологической зрелости. Принимая решение о назначении молодого менеджера на пост, например, вице-президента, собственники компаний руководствуются не только профессиональными соображениями, но и тем, что невозможность продвижения именно по карьерной лестнице вынудит ценного сотрудника перейти в другую компанию. Впрочем, риски от потери сотрудника и его полного несоответствия новой должности зачастую могут быть несопоставимыми.[13]
Нередко, продвигая молодого менеджера и будучи в какой-то степени очарованным его талантами и способностями, собственник компании видит в нем «раннюю версию» себя самого, однако диаметрально противоположным является мнение сотрудников и коллег о новом топ-менеджере. Болезнь карьерного роста заключается в том, что, заняв новую должность, молодой талант продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и достижении поставленных целей, обращая все меньше внимания на своих коллег, подчиненных, на стиль общения с ними, на свое поведение. В итоге к нему меняется отношение, и из «звезды» молодой топ превращается в одиозную фигуру, которую коллеги и подчиненные воспринимают как напыщенного, невнимательного, самоуверенного и даже отчужденного человека. При этом, когда менеджер занимает пост, например, вице-президента, врожденные способности и таланты становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их.
Как показывает практика, порядка одной трети молодых топ-менеджеров, заняв высокие посты, не справляются с поставленными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная незрелость и просто отсутствие жизненного опыта приводят к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников, а зачастую, контролировать свое поведение и эмоции в периоды кризисов. Однако, проблема кроется не в собственно молодости менеджеров, а в том, что навыки межличностного общения, активного диалога, наконец терпимость и взвешенность в принятии решений не могут быть почерпнуты из книг. Эмоциональная зрелость, которая приходит с годами, фактически нивелирует столь присущие «молодым и талантливым» качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать и слышать коллег и подчиненных. Очевидно, что проблема эмоциональной незрелости молодых, но талантливых менеджеров актуальна не только для западного бизнеса, но и для российского.
Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным эмоциональным отношением со стороны подчиненных, однако достаточно редко уделяют этому внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а во-вторых, верят в свою непогрешимость, талант и харизму. С другой стороны, не всегда подчиненные, а также коллеги, могут в открытую выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-менеджера. В этом случае весьма эффективна внешняя рефлексия. Опросив большое число коллег и подчиненных молодого топ-менеджера, собрав их высказывания в отношении него, необходимо дать ему возможность ознакомиться с мнением сотрудников о нем. Подобный детальный feedback весьма эффективно может воздействовать на представление топ-менеджера о самом себе, даст ему
возможность увидеть себя со стороны, идентифицировать слабые места [14].
Линейное продвижение по карьерной лестнице лишь в одной функциональной сфере (маркетинг, продажи, финансы) в какой-то степени расхолаживает менеджера, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control. Привлечение менеджера к кросс-функциональным проектам, в которых он уже не сможет добиваться результатов с помощью формальных административных рычагов управления, позволит развивать навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и мотивирования своей позиции по тому или иному вопросу.
Вряд ли целесообразно игнорировать важность soft skills в работе с молодым сотрудником. Наоборот, необходимо дать понять, что назначение на высокий пост будет возможным и ускорится только в том случае, если сотрудник будет четко понимать необходимость развития навыков межличностного общения[15].
Представление о необходимости личного эмоционально-психологического развития должно стать неотъемлемым атрибутом не только корпоративной культуры, но одним из показателей эффективности работы сотрудника. Тренинги по развитию профессиональных навыков безусловно должны содержать в себе блоки, посвященные психологическим аспектам управления. Повышение личной эффективности в работе с коллегами и подчиненными должно быть обязательным условием дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице[16].
Наконец, работая над стилем поведения и руководства молодого менеджера, целесообразно культивировать и поощрять его неформальное общение с коллегами и подчиненными. Коммуникации подобного рода позволят понять и освоить тот факт, что существуют разные стили руководства и лидерства применительно к разным ситуациям, разным людям с разными темпераментами.
3 Практический анализ и характеристика работы менеджера
Рассмотрим и охарактеризуем работу менеджера на практическом примере.Нашим кандидатом является Сокуренко Вячеслав Николаевич (1973 года рождения).После службы в армии Сокуренко В.Н. поступил в Геологический институт (папа с мамой геологи). Однако, Сокуренко В.Н. твёрдо уяснил - геологом ему не быть!1999-2003гг. Новосибирская Государственная Академия экономики и управления, диплом с отличием – менеджер. Начинал свою карьеру Сокуренко В.Н. с офис-менеджера с совмещением обязанностей менеджера по персоналу (2002-2005 г.). Обязанности: ведение документооборота, делопроизводство, электронная переписка, телефонный менеджмент, бронирование гостиниц, заказ авиабилетов, работа с кадровыми агентствами, со СМИ по поиску кандидатов, телефонный менеджмент, электронная переписка[17].
В настоящее время занимает должность - руководителя отдела подбора персонала в компании «Бизнес-сервис». Работу руководителя Сокуренко В.Н. характеризует, как способного разрешить любую конфликтную ситуацию, а также уметь четко различать деловую и личную стороны общения.
Что характерно – Сокуренко В.Н. начал свою карьеру и продолжает её в границах одной компании «Бизнес-сервис». Для Сокуренко В.Н. продвижение карьеры было связано с изменением (как правило, ростом) его прав, ответственности, а, значит, и его личных рисков. В соответствии с процедурой подбора и найма персонала проводил следующие работы:
1. Определял потребность в специалистах.
2. Изучал рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
3. Организация кадрового делопроизводства.
4. Контроль над соблюдением порядка назначения, перемещения и высвобождения работников.
5. Составление и своевременная корректировка штатного расписания компании.
6. Обеспечение наличия достоверных визитных карточек у сотрудников компании.
7. Учет, хранение и оформление трудовых книжек.
8. Своевременное информирование всех сотрудников компании и заинтересованных лиц обо всех назначениях и перемещениях, происходящих в компании.
9. Повседневный контроль над выполнением действующего законодательства о труде, распоряжений министерств и ведомств по вопросам работы с персоналом.
10. Составление и оценка эффективности мотивационной системы компании.
Основная задача в работе Сокуренко В.Н. - это организовать деятельность службы управления персоналом таким образом, чтобы добиться максимального эффекта от работы каждого сотрудника предприятия, проявления его творческого потенциала. И в то же время, чтобы каждый человек, работающий в компании,
проникся ее корпоративным духом, ценил свою работу и знал, что в компании уважают, ценят его и считаются с ним[18].
Объективно оценить его квалификацию, учитывая такой объем информации, непросто. В действительности менеджер должен оценивать значительно больший объем информации. Поэтому карьера менеджера, в очень большой степени, зависит не от формальных свидетельств его квалификации, а от внешней оценки его успешности. По мнению Сокуренко В.Н.. оценке успешности менеджера в последнее время уделяется очень большое внимание.
Проблема работы менеджера зачастую состоит в нехватке знаний. Как правило, и знания и опыт руководителя приобретались им самостоятельно и требовали для этого приложения определенных усилий. Существует широкий набор источников, откуда менеджер мог формировать и непрерывно пополнять собственные профессиональные ресурсы. Основным источником знаний менеджера, является обучение. Впрочем, видимо не существует другого способа, получения знаний, кроме обучения. Конечно, процессы обучения могут принимать самые разные формы, от самообразования до обучения в престижных учебных заведениях. Для карьерного роста Сокурову В.Н. пришлось повышать свой профессиональный уровень следующим образом:
2004-2005 гг.: Школа Консультантов по управлению (ШКУ) при Академии народного хозяйства (г. Москва).
2004 г.: Сертификационные тренинги:
- «Эффективный менеджмент»;
- «Формирование команды»;
- «Эффективное управление».
В таком подходе к образованию менеджера присутствовал определенный смысл, характерный, видимо, для высшей школы вообще: выпускник обладал столь широкой системой знаний, которая служила базой для того, чтобы в ходе практической работы постепенно создавать собственную систему знаний и навыков. Такая система знаний имела несравненно более глубокий, но узкий и практический характер, по сравнению с теми знаниями, которые были получены во время дополнительного обучения[19].
Вместе с тем работа руководителя-менеджера требует постоянного психологического напряжения. При карьерном росте руководитель боялся испортить отношения с коллегами. Подчас назначенный на руководящий пост Сокуренко В.Н. оказываясь в отдельном кабинете переставал чувствовать поддержку коллег. Но главный критерий корпоративной культуры организации - не конформизм