Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Организационная культура выполняет целый ряд функций (рисунок 2).

Функции организационной культуры

охранная

интегрирующая

регулирующая

ориентирующая

адаптивная

мотивационная

Функция имиджа организации

Рисунок 2 – Функции организационной культуры

Охранная функция - создание защитного барьера, ограждающего организацию от внешних воздействий, носящих нежелательный характер;

Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации, помогает в сплочении организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция - является средством, благодаря которому, формируются и контролируются формы поведения и восприятия, необходимые для данной организации;

Адаптивная функция - выражается в чувстве общности всех членов организации, обеспечивая приспособление;

Ориентирующая функция - направление деятельности организации в необходимое русло;

Мотивационная функция – усиливает преданность и вовлеченность сотрудников в дела организации;

Функция имиджа организации – заключается в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Рассматривая влияние организационной культуры на организационные процессы, исследователи фокусируют внимание на возможной связи между организационной культурой и эффективностью работы организации

Специалисты, изучавшие феномен организационной культуры, выделили ряд характеристик, отличающих культуру эффективных организаций, добившихся выдающихся показателей в своей сфере деятельности, отличающихся высокой конкурентоспособностью и высокой приспособляемостью к изменениям внешней среды.^[29]

1. Нацеленность на действия. Организация не парализована анализом.

2. Ориентация на потребителя, на удовлетворение запросов клиентов, на качество, обслуживание и надежность.

3. Инициатива, самостоятельность и творческое отношение к делу. Организации, не способные добиться от своих подчиненных этих качеств, обречены на стагнацию и проигрывают в конкурентной борьбе.

4. Люди - основной ресурс организации. Сотрудники определяют конкурентоспособность организации.

5. Пропаганда и поддержка руководством ценностей, способствующих реализации выработанной стратегии. 6. Стремление к совершенству в своем деле, в своем бизнесе. Наибольших успехов добиваются те организации, которые стремятся быть самыми передовыми, лучшими, первыми в своей сфере деятельности.

7. Достаточно простая организационная структура, отсутствие излишнего бюрократизма.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.^[30]

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Организационная культура создаёт «внутренний, духовный стержень» компании, способствует сплочению коллектива, формирует у сотрудников чувства осознанности и ответственности за свою работу. В том случае, если в компании сформирована организационная культура, ее сотрудники будут настроены лояльно по отношению к данной организации, независимо от происходящих в жизни изменений; минимизирует конфликтные ситуации.^[31]

Организационная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.^[32]

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывает влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.^[33]

2.3 Оценка организационной культуры организации

Существует ряд инструментов для оценки организационной культуры. Это нелегкая задача, поскольку культура связана как с субъективными убеждениями, так и с подсознательными допущениями (которые трудно измерить) и с наблюдаемыми явлениями, такими как нормы поведения и артефакты.

Организационную культуру можно отнести к ряду комплексных подсистем, оказывающих свое влияние на экономическую эффективность деятельности компании наряду с финансами, производством, персоналом и др. Однако, в отличие от остальных подсистем, организационной культуре впервые было уделено внимание относительно недавно, и сейчас число публикаций и исследований, посвященных данной теме стремительно нарастает.

На основе исследований содержания понятий организационной культуры и характеристики ее элементов установлено, что культура проявляется через результат функционирования операционной системы, т.е. через технико-технологический и экономический базисы и политическую надстройку. Каждый элемент этой системы проявляется в соответствующих им культурах: труда, управления и отношений. Каждая из культур может быть оценена через взаимосвязь трех основных показателей: «качество», «бренд» и «имидж».^[34]

Культура организации – не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия (идеологема), которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Организационная культура обусловливается структурой организации, уровнями управления, системой контроля и распределения ответственности, системой поощрения, механизмами координации подразделений и позиций, локальными правовыми основаниями деятельности организации, способами вертикального и горизонтального разделения труда. Несомненно, большое влияние на организационную культуру имеет стиль управления, личностные особенности лидера.

Одной из методик диагностики организационной культуры является Модель Квинна - модель конкурирующих ценностей (рисунок 3).

Рисунок 3 – Модель Квинна

Данная модель определяет профиль организационной культуры относительно ценностей, преобладающих в организации. Опросник представлен серией предложений, каждое из которых должно быть дополнено, одним словом. Выбирая это слово, респондент должен иметь в виду коллектив в целом, чтобы законченное предложение имело отношение именно к коллективу организации, а не только к той группе коллег, с которыми приходится непосредственно общаться каждый день. Основные блоки анкеты:

- ценности формирования микроклимата, установка на поддержку внутренних коммуникаций, частных инициатив;

-ценности реализации поставленной цели, решения конкретной проблемы, жесткой ориентации на структурирование деятельности организации;

-ценности стабильности, формализации, установка на соблюдение норм и правил;

- ценности инноваций, поиска новых ресурсов, постоянного изменения организации.

Модель конкурирующих ценностей показывает, что разные ценностные установки задают различные векторы развития.^[35]

Диагностика организационной культуры в соответствии с моделью Квинна позволяет определиться в состоянии организационной культуры, ее специфике и выявить, является ли культура ресурсом или препятствием в реализации стратегии организации.

Среди методик, предназначенных для выявления наиболее значимых характеристик культуры, влияющих на повышение эффективности деятельности организации, наибольшую известность в последние годы получила методика на основе модели Д. Денисона и его коллег (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель Д.Денисона

Модель включает четыре культурные составляющие организации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлеченность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для определения уровня развития каждой из этих характеристик Д. Денисон предложил по три индикатора. Структура модели организационной культуры по Денисону

Большое значение для развития организации имеет уровень квалификации и профессиональные компетенции управленческих кадров. Проекты организационных изменений могут не реализоваться в полной мере или не осуществиться вовсе в связи с неготовностью и неумением менеджерского состава.

Решающим фактором для организации может выступать наличие многофункциональной управленческой команды, то есть команды менеджеров, имеющих взаимодополняющие для деятельности компетентности.

Выводы: Нельзя резко поменять культуру организации. Любые преобразования могут быть болезненными для команды. Немаловажным при изменении оргкультуры может быть и привлечение специалиста, который поможет разработать план по внедрению такого изменения.^[36]

Основными факторами создания успешной оргкультуры являются: максимальное доверие работникам; распределение полномочий сотрудников по конкретным задачам с их личной ответственностью; система быстрого реагирования на новые тенденции и адаптация к ним; каждый сотрудник может поделиться своей идеей организации рабочего процесса; создание открытой среды общения.

Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться. Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.

Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.^[37]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде.