Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

«Мягкий» подход к сокращению численности персонала при реструктуризации предприятия является более универсальным, чем «жесткий», так как уменьшается количество конфликтов между руководством и подчиненными. Администрация не берет на себя инициативу увольнения работников, но способствует желанию работника уйти самостоятельно. В частности, можно стимулировать увольнение работников по собственному желанию, ужесточая процедуры аттестации персонала предприятия, совершенствуя систему материального стимулирования.

Методы, которые реализуют «мягкий» подход, направлены на предотвращение ситуаций, требующих массовых увольнений, можно разделить на три группы [16]:

1. «Естественное» выбытие. Работник увольняется по собственной инициативе, и задача администрации состоит в том, чтобы создать для этого необходимые условия, временно запретив прием на работу новых сотрудников. В результате происходит естественная потеря персонала. Этот метод не эффективен, если текучесть кадров незначительна.

2. «Мягкое» сокращение, которое предусматривает: использование досрочных льготных пенсионных программ; перевод персонала в филиалы или другие бизнес-единицы, а также стимулирование увольнений по желанию через привлекательную систему компенсации и поддержки для дальнейшей занятости.

3. Управление численностью персонала и расходами без сокращений предполагает использование срочных контрактов для временных и сезонных работ. Использовать этот инструмент следует очень осторожно, так как это должно быть обосновано необходимостью временного характера работы.

Основными направлениями реструктуризации кадрового потенциала являются: оптимизация численности персонала, в том числе административного и управленческого; подготовка и переподготовка кадров; привлечение молодых специалистов [19].

Будучи ведущим субъектом системы управления персоналом, кадровая служба реформируемых компаний несет основную ответственность за обеспечение готовности персонала к изменениям. Более того, если функции управления персоналом линейных руководителей на этапе реструктуризации и в условиях стабильности различаются незначительно, аналогичные функции кадровой службы изменяются в корне.

Сравнение функций управления персоналом в ситуации стабильности в период реформирования позволяет составить представление о том, что служба управления персоналом несет основные бремя осуществления изменений и уточнения целей реформы среди членов организации. Следует учитывать, что в этот период кадровая служба также выполняет огромную работу по правовому обеспечению и регулированию трудовых отношений [13].

Несмотря на сложность и неоднозначность процессов реструктуризации, при соответствующей поддержке высшего руководства и соблюдении определенных условий, служба управления персоналом может успешно справиться с оптимизацией численности персонала реформированной компании.

Особыми условиями, требующими соблюдения в процессе оптимизации численности персонала, выступают [21]:

- ограничение по времени - никакие преобразования не могут быть отложены по причинам неэффективности работы компании в период реформы и из-за высокой стоимости преобразования;

- ограничение лояльности - независимо от того, насколько высока лояльность сотрудников к компании, утопичной является ситуация, когда все сотрудники четко воспринимают изменения и понимают их причины, цели и задачи. Адекватным способом преодоления этой ситуации является проведение специальных тренингов для сотрудников с целью сближения отдельных позиций и установления взаимопонимания;

- ограничение потребностей в персонале - организационные изменения всегда связаны с появлением новых задач, мероприятий, корректировкой предыдущих функций, поэтому особое значение имеет быстрая и адекватная оценка соответствия персонала новым требованиям, а результаты оценки - своевременная корректировка персонал.

Таким образом, процесс оптимизации численности персонала при реструктуризации предприятия требует взвешенного выбора подходов, методов их реализации, оценки возможных ограничений и рисков, рационального использования имеющихся человеческих ресурсов [13].

1.3 Подходы к оптимизации численности персонала

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы [2].

Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация (сокращение) численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников. Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого [21].

Можно выделить четыре метода расчета оптимальной численности сотрудников, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях [13].

Первый метод основан на определении доли участия в бизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что зная перечень бизнес процессов, зная (оценив) вклад каждого подразделения, определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы, можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников) и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах [2].

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности [21].

Плюсы данной системы расчета численности.

Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета.

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта.

Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Второй метод основан на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на четыре вида:

1. Технические виды работ.

2. Административные виды работ.

3. Аналитические виды работ.

4. Управленческие виды работ.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, то работа:

- не будет выполняться эффективно;

- структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности.

2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности.

3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности.

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета.

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта.

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

Третий метод основан на оценке вклада сотрудников в стратегообразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в три плюс-минус два года. Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться [21]. Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что [21]:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегообразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегообразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегообразующих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется исходя из принципа инвестирования в стратегообразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности.

- Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегообразующие цели.