Файл: ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА КАК СУБЪЕКТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРАВА.pdf

Менеджмент: Стиль управления, как правило, директивный, автократический. Отсутствует политика; почти отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; слабая субординация, нечёткая организационная структура.

Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основоположников к своему детищу, а также в итоге невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).

Стадия младенчества заканчивается в то время, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия - "Давай-давай".

3. Этап жизненного цикла организации: давай-давай (стадия быстрого роста)^[4].

Общая характеристика: На этой стадии организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, повышается количество клиентов, увеличиваются продажи. Делаются попытки в увеличении эффективности управления организацией. Для многих фирм данная стадия зачастую характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились»^[5].

Маркетинг: Нацеленность на рыночную долю и сбыт. Фирма реагирует на действия рынка, но не предвидит их. Происходит увеличение продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.

Экономика и финансы: Поскольку уровень продаж постоянно повышается, затраты обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только наименьшие потребности. Часто происходит распыление финансов на разные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).

Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность фирмы организована вокруг людей, а не процессов, еще нет строгих должностных обязанностей, зачастую можно наблюдать совмещение или дублирование функций.

Вероятные причины краха: На этой стадии жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим причинам, но главное обстоятельство одно – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого метода поведения и мышления, который становится несовместим с последующим развитием организации.

Для того чтобы избежать появления гибели и патологий фирмы, следует:

• внедрение эффективного управления;
• деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
• децентрализация управления;
• делегирование властных полномочий согласно делегируемой ответственности;
• формализация и разработка правил и норм ведения деятельности.

---

При проведении указанных выше изменений, фирма может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации - "Юности".

Этап жизненного цикла организации: юность.

Общая характеристика: На этой стадии жизненного цикла фирма как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Непоследовательность и конфликтность – типичные черты фирмы, которая вступила в пору Юности. Данный период трансформации бизнеса. Фирма сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления в целях значимого увеличения эффективности управления фирмой.

Маркетинг: Ориентация на прибыль. Фирма может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.

Экономика и финансы: В момент перехода от этапа быстрого роста к юности фирма, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; есть потребность в затратах на внедрение систем управления.

Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому - равенство всех перед правилами и законами. Фирма не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает противоречия и конфликты. Нужна передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.

Вероятные причины краха: На этой стадии жизненного цикла краха как такового не предвидится, но фирма может откатиться назад к стадии «Давай-давай» или быть покинута собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с фирмой обращаться нельзя, а по-новому неинтересно и скучно, потому что прежний «драйв» сменился на системную работу.

Для последующего развития нужно освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, которая приводит к смене организационной культуры, смещению целей.

Действие новых сил приводит к конфликту, в итоге может произойти следующее:

• смена собственника организации;
• продажа бизнеса, что может привести к изменению или потере главных бизнес-идей;
• ротация работников фирмы, что может привести к утечке корпоративных секретов;
• скрытое сопротивление нововведениям^[6].

Наступление таких критериев может привести к преждевременному старению фирмы, потере самостоятельности в ходе поглощения или слияния.

---

Если фирма создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к стадии жизненного цикла - "Расцвет".

1. Этап жизненного цикла организации: расцвет.

Общая характеристика: Данная стадия жизненного цикла фирмы - период величественной прочности и уверенности фирмы, про наступление которого говорят: "Жизнь удалась". Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между гибкостью и самоконтролем. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают почти без перебоев, во всех решениях и делах можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления фирмой достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.

Маркетинг: Есть понимание важности баланса между прибылью и сбытом. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; фирма инновативна; увеличивается объем прибыли и продаж; деятельность фирмы ориентирована на результат, который удовлетворяет и внешние, и внутренние потребности; создается сеть новых младенческих фирм.

Экономика и финансы: Затраты фирмы покрывают не только наименьшие потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на увеличение эффективности деятельности фирмы и укрепление ее имиджа.

Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется проектный менеджмент и регулярный менеджмент, как разные по своей природе сферы управления. Четко осознаны перспективы развития, есть четкая система планов и механизм их исполнения. Фирма становится носителем определённой корпоративной культуры, есть чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Работники понимают цели фирмы и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.

1. Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

Приоритеты выбора поддерживаемых фирм и проектов определяются выработанной стратегией развития, которые имеются ресурсами и возможностями, направлениями поддержки, экономико-социальной эффективностью.

Текущее состояние экономики является дополнительным аспектом направления поддержки:

1. удержание, расширение имеющихся фирм через:

---

- уменьшения воздействия причин, которые мешают расширению данных фирм;

- стимуляция спроса на продукцию;

2. оказание поддержки новым организациям и разработка программ развития для бизнесменов;

3. привлечение новых фирм[7].

В соответствии с исследованиями, из трех перечисленных выше методик активизации экономической деятельности, больше всего рабочих мест в социуме формируется благодаря расширению имеющихся и формированию новых фирм.

Выработанные аспекты поддержки малого и среднего бизнеса обязаны быть формализованы, зафиксированы нормативными актами и доведены до сведения бизнесменов.

Зарубежный и отечественный опыт позволяют отметить следующие конкретные типы институтов поддержки малого и среднего предпринимательства:

- денежные (фонды поддержки, специальные банки, страховые фонды, финансовые фирмы);

- бизнес-инкубаторы, технопарки, промышленные полигоны, пункты информационного обеспечения; центры и агентства развития;

- учебные центры.

Заключение

Таким образом, можно подвести следующие итоги.

Результаты анализа развитой инфраструктуры поддержки среднего и малого бизнеса очерчивают главные принципы построения данной системы, а именно:

---

- адекватность инфраструктуры уровню развития среднего и малого бизнеса и нуждам бизнесменов (по пропускной способности, функциональной и отраслевой квалификации и другое);

- доступность ее объектов для бизнесменов (по стоимости услуг, близости размещения на территории, информированности о возможностях каждого элемента инфраструктуры);

- сосредоточение на более острых проблемах деятельности средних и малых компаний;

- участие страны (муниципальных, региональных, государственных бюджетов) прямо или через контролируемые компании в капитале объектов инфраструктуры среднего и малого бизнеса, полное или финансирование их деятельности;

- распределение главных задач и, следственно, разных видов объектов инфраструктуры по уровню при концентрации объема практической работы на поддержку малого предпринимательства (конкретно на региональном или местном уровне);

- обеспечение координации деятельности, а также упорядочение функций разных объектов на одной территории для наиболее эффективного применения ресурсов, ассортимента и комплексности оказываемых услуг;

- внедрение для развития инфраструктуры среднего и малого бизнеса, средств и ресурсов страны, профессиональных и социальных объединений бизнесменов, крупных компаний, учебных заведений и научных учреждений.

Инфраструктура поддержки среднего и малого бизнеса почти во всех регионах РФ отсутствует или есть лишь на бумаге. Зачастую технопарки, бизнес-инкубаторы, центры и агентства развития среднего и малого бизнеса ограничиваются только организацией юридического лица, исполняя свою главную задачу очень слабо или совсем не исполняя ее.

---