Файл: Сравнительный анализ теорий конкуренции (Сущность понятий конкуренции и конкурентоспособности).pdf

При этом на предприятии зафиксировано уменьшение рентабельности продаж с 6,3% до 3,16% в 2015 г. и до 5,92% в 2016 г. Как и в случае с рентабельностью товарного выпуска демонстрируемый мебельной фабрикой результат далек до оптимального, который составляет порядка 12%.

Коэффициент загрузки производственных мощностей в 2015 г. увеличился с 0,69 до 0,72, а в 2016 г. - до 0,74. Это значит, что на данный момент производственные фонды фирмы используются на 74%. Полученный показатель в целом соответствует средним показателям среди отечественных производителей мебели.

Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта в 2014 г. был самым высоким – 2,12, тогда как в 2015 г. его величина равнялась 2,09, а в 2016 г. – 2,10. Нестабильность этого коэффициента можно объяснить отсутствием отдела маркетинга, функции которого вынуждены выполнять коммерческий и генеральный директор.

На следующем этапе анализа экспертным путем были рассчитаны коэффициенты весомости каждого критерия и показателя (Приложение 4).

С целью перевода показателей в относительные величины здесь используется 15-бальная шкала:

• «5 баллов» – показатель хуже базового;
• «10 баллов» – на уровне базового;
• «15 баллов» – значение показателя выше базового.

В таблице Приложения 4 принята следующая нумерация: 1 – ООО «Ахтамар»; 2 – ООО «Гранд-мебель»; 3 – ООО «Командор-Люкс»; 4 – ООО «Кристалл-М»; 5 – ООО «Альянс-мебель».

Расчет показал, что в сфере эффективности производства, финансового положения, а также организации сбыта и продвижения продукции ООО «Ахтамар» (средний балл – 6,8) серьезно уступает ООО «Гранд-мебель» (11,8) и ООО «Командор-Люкс» (11,4), находится на одном уровне с ООО «Кристалл-М» (6,8) и опережает ООО «Альянс-мебель» (5,4).

Далее для определения конкурентоспособности продукции каждого предприятия-конкурента необходимо воспользоваться методом экспертной оценки. Оценка производится по пятибалльной шкале. Экспертами выступали топ-менеджеры ООО «Ахтамар» (таблица 3).

Таблица 3

Чек-лист сравнительных оценок конкурентоспособности продукции анализируемых организаций в 2016 г.

Как мы видим из таблицы 3, наивысшие оценки в 2016 г. получила продукция ООО «Гранд-Мебель» (4,25) и ООО «Командор-Люкс» (4,75), которое было отмечено наивысшими оценками за качество, дизайн, ассортимент, цену, рекламу и узнаваемость торговой марки, но проиграло ООО «Гранд-Мебель» в борьбе за техническое оснащение производственных процессов. Оценки ООО «Ахтамар» чуть хуже – 4,0, так как предприятие получило наивысшую оценку только за дизайн моделей. У остальных участников рейтинга оценки еще ниже – 3,87 у ООО «Кристалл-М» и 3,50 у ООО «Альянс-Мебель».

Интегральная оценка конкурентоспособности, установленная путем сложения результатов из таблицы в Приложении 3 и таблицы 3, представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Уровень конкурентоспособности предприятий

Лучший показатель конкурентоспособности продемонстрировало ООО «Командор-Люкс» – 16,15. Ему незначительно проигрывает ООО «Гранд-Мебель» с показателем 16,05. ООО «Ахтамар» заняло третье место со средним баллом 10,8, опередив ООО «Кристалл-М» (10,67) и ООО «Альянс-Мебель» (8,9).

Таким образом, реализации имеющегося потен­циала развития ООО «Ахтамар» препятствуют:

• недостаточное внимание со стороны руководства компании стратегическому развитию и маркетинговой деятельности;
• низкий уровень диверсификации и инновационной активности, внедрения наукоемких технологий производства продукции;
• высокий уровень издержек на производство продукции;
• необеспеченность стабильного качества продукции;
• несовершенство структуры управления персоналом.

Опираясь на полученную в ходе исследования информацию, в дальнейшем можно будет определить конкурентную стратегию фирмы.

3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Ахтамар»

3.1. Разработка конкурентной стратегии организации

Итак, в результате анализа деятельности ООО «Ахтамар» нами была разработана программа стратегического повышения конкурентоспособности организации, основанная на матрице И. Ансоффа.

Опираясь на особенности функционирования малого производственно-торгового предприятия, мы предлагаем ООО «Ахтамар» использовать комплексную стратегию, подразумевающую последовательную реализацию двух из сформулированных И. Ансоффом направлений, что наглядно демонстрирует рисунок 3.

Рис. 3. Стратегия развития ООО «Ахтамар»

по классификации И. Ансоффа

Первоочередная цель стратегии проникновения на рынок заключается в увеличении доли старых рынков при помощи существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, призванных улучшить качество про­дукта и обслуживания, что позволяет повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При формировании системы сопутствующих мероприятий ООО «Ахтамар» нужно сделать акцент на увеличении производительности труда персонала (для того, чтобы сократить затраты по сравнению с затратами конкурентов), а также на совершенствовании отношений с поставщиками, внедрении дополнительных услуг для клиентов фирмы и элементов ее внутренней среды.

Кроме того, укреплению позиций предприятия будет способствовать реализация принципов стратегии, связанной с разработкой продукта, то есть расширением ассортиментного портфеля для существующего рынка сбыта. Цель данного направления, как и предыдущего, заключается в привлечении новых покупателей, сохранении ста­рых клиентов и увеличении доли рынка. Разработка продукта имеет для ООО «Ахтамар» свои преимущества, поскольку компания располагает определенным опытом работы с покупателями на существующем рынке.

При этом в качестве миссии организации руководству ООО «Ахтамар» был предложен и утвержден следующий вариант: «Используя самое современное оборудование и передовые технологии, привлекая только самых достойных людей и создавая стимулы и условия для наиболее полного развития способностей человека в нашей компании, производить продукцию высшего качества и потребительской ценности для максимального удовлетворения запросов наших Заказчиков. В свою очередь, Покупатели помогают нам занять ведущее положение на рынках сбыта и увеличивать свою прибыль, что создает основу для непрерывного роста благосостояния нашего предприятия и его работников».

В качестве основных стратегических целей организации необходимо, прежде всего, выделить:

• удовлетворение и предвосхищение запросов оптовых и розничных покупателей;
• создание системы управления на основе обеспечения наивысшего качества продукции и услуг;
• стремление безусловному лидерству на рынке сбыта по качеству и масштабности;
• увеличение стоимости бизнеса и обеспечение постоянного роста прибыли от продаж не менее чем на 10% ежегодно;
• обеспечение постоянного роста заинтересованности всех сотрудников в повышении качества выполнения работ.

Реализация выбранной стратегии будет осуществляться за счет:

1. внедрения бюджетирования – оперативной системы управления бизнесом с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО), для каждого из которых создается собственный план-бюджет, позволяющий добиваться поставленных целей за счет максимально эффективного расходования ресурсов;
2. внедрения на предприятии системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО 9000-2000 с привлечение в штат специалиста по качеству (Приложение 5);
3. совершенствования маркетинговой деятельности, в том числе развития интернет-продвижения с созданием собственного сайта, а также постоянного изучения потребностей заказчиков и готовности полностью удовлетворить их требования, используя все технические, технологические, административные и творческие возможности компании, с привлечением в штат специалиста-маркетолога;
4. внедрения в организационную структуру управления элементов проектной модели (Приложение 6);
5. создания таких взаимоотношений, когда каждый сотрудник, выполняющий часть работ по созданию продукции, рассматривает сотрудника, выполняющего следующий этап работ, как своего потребителя и обеспечивает ожидаемое им качество выполненной работы;
6. формирования максимально благоприятного психологического климата в трудовом коллективе;
7. постоянной оценки и совершенствования деятельности персонала;
8. развития партнерских отношений с поставщиками.

Представленная выше система мероприятий обеспечит эффективное развитие ООО «Ахтамар» в долгосрочной перспективе и рост конкурентоспособности организации, снизит уровень конфликтности в трудовом коллективе и будет способствовать повышению мотивации труда персонала.

3.2. Расчет экономической эффективности рекомендуемых мероприятий

Первоначальные затраты ООО «Ахтамар» на реализацию разработанного нами проекта по совершенствованию системы управления развитием предприятия перечислены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет затрат на реализацию проекта

Итак, в соответствии с таблицей 4 годовые затраты на внедрение проекта составят 619 500 руб., причем 80,6% от этой суммы (499 200 руб.) - это затраты на оплату труда специалиста по качеству и маркетолога.

Эффект от деятельности компании в рамках новой системы стратегического управления был рассчитан методом экспертной оценки совместно с представителями ООО «Ахтамар» (таблица 5).

Таблица 5

Рост плановых экономических показателей

В первый год реализации конкурентной стратегии развития ООО «Ахтамар» за вычетом запланированных на проект затрат предполагается получение прибыли от продаж и чистой прибыли в размере 148,12% от суммы 2016 г., что полностью подтверждает экономическую эффективность подготовленных нами рекомендаций.

Дальнейшее развитие производства в рамках разработанной нами конкурентной стратегии стратегий позволит ООО «Ахтамар» добиться еще более заметных результатов в плане качества производимой продукции и возможностей ее реализации. Благодаря четкой и слаженной работе сотрудников, постоянно повышающих свою квалификацию, их знаниям и опыту предприятие сможет решать задачи любой сложности, обеспечивая высокий уровень своей конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятия «конкуренция» и «конкурентоспособность» уже более двадцати лет применяются во многих отраслях и к различным по природе объектам: товарам, отраслям экономики, сферам человеческой жизни.

Ясность в определение понятия «конкуренция» впервые попытался внести известный шотландский политэкономист Адам Смит в своей работе «Исследование о богатствах народов». Он писал, во-первых, о конкуренции среди покупателей как о следствии сокращения предложения, влекущего за собой повышение цен, и, во-вторых, о конкуренции среди продавцов, когда предложение на рынке слишком велико, причем в данном случае цена будет падать тем ниже, чем больше конкуренция между продавцами, или, смотря по тому, насколько окажется для них быстрее сбыть этот товар. Отсюда сущность конкуренции А. Смит определял как совокупность взаимосвязанных попыток продавцов установить контроль на рынке в долгосрочной перспективе. Иными словами, конкуренция в трактовке А. Смита и его последователей, в частности Дж. Стиглера, представляет собой процесс реакции на новую силу и способ достижения нового равновесия, сущностью которого является борьба конкурентов за относительные преимущества. При этом основным методом конкурентной борьбы служит изменение цен.