Файл: Сравнительный анализ теорий конкуренции (Сущность понятий конкуренции и конкурентоспособности).pdf

Подразделения производственно-технического отдела также имеют своих руководителей, подчиняющихся руководителю названного отдела.

Основные показатели хозяйственно-экономической деятельности фирмы объединены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели хозяйственно-экономической деятельности

Как видно из таблицы 1, рентабельность деятельности ООО «Ахтамар» на протяжении всего периода исследования находится в пределах 5,23%. В 2015 г. произошло небольшое ее повышение, однако уже в 2016 г. этот показатель снизился, даже не вернувшись к результату 2014 г. В 2016 г. максимального значения достигло и процентное соотношение полной себестоимости проданных товаров к объему продаж – 94,08% против 93,70% в 2014 г. и 93,84% в 2015 г. Такая ситуация связана, прежде всего, с регулярным повышением фонда заработной платы, суммы страховых взносов, уплачиваемых в бюджет, и материальных затрат на покупку сырья, полуфабрикатов, оплату коммунальных услуг и т.п.

В свою очередь, стабильный рост выручки в 2015 г. до 135,30% к показателю 2014 г. и до 128,30% к показателю 2016 г., а также увеличение чистой прибыли до 128,38% в 2014 г. и 123,65% в 2016 г. свидетельствует о том, что за последние три года ООО «Ахтамар» функционировало относительно стабильно. С другой стороны, нельзя не отметить, что значительных изменений, касающихся снижения себестоимости услуг и повышения рентабельности, в деятельности фирмы не происходит. Более того, в 2016 г. наблюдается значительное замедление темпов роста чистой прибыли по сравнению с выручкой (123,65% против 128,30%), что говорит о снижении эффективности управления затратами на предприятии. При этом значения рентабельности далеки от нижней границы оптимальных результатов, составляющих, по данным Российской ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности, 10-12%.

Итак, анализ основных показателей деятельности позволяет сделать вывод о том, что ООО «Ахтамар» необходимо активно работать над дальнейшим снижением себестоимости и увеличением чистой прибыли, чтобы не только не потерять завоеванных рыночных позиций, но и стремиться к более высоким показателям рентабельности.

2.2. Анализ системы управления деятельностью предприятия

Обращаясь к вопросу организации менеджмента в ООО «Ахтамар» отметим, что целостная система стратегического управления, в рамках которой осуществлялись бы подготовка и реализация тех или иных стратегий развития, здесь отсутствует.

Переход к разработке и реализации конкурентных стратегий фирмы осложняется отсутствием в ее организационной структуре отделов финансово-экономического планирования и маркетинга или хотя бы отдельных специалистов в обозначенных сферах деятельности. Эти функции выполняет коммерческий директор в сотрудничестве с генеральным директором, однако отсутствие профильного образования, наличие большого количества прочих обязанностей и связанная с этим загруженность не позволяют осуществлять эффективную стратегическую и маркетинговую деятельность.

В течение всего периода работы планы сбыта в ООО «Ахтамар» составляются каждый год, но основное внимание здесь уделяется краткосрочному планированию, а долгосрочному и среднесрочному планированию, напротив, уделяется минимум внимания. Документальное оформление даже краткосрочных планов ограничивается составлением двух документов – кратких финансовых планов на месяц и на год. Процесс планирования осуществляется с помощью анализа ретроспективных данных за предыдущий месяц и год. Затем топ-менеджеры фабрики согласовывают запланированные объемы с начальниками отделов. Однако по окончании отчетного периода оценка плановых и фактических показателей проводится нерегулярно, а при осуществлении такого анализа превентивные меры системного характера не принимаются. Единственным инструментом контроля за выполнением плана являются штрафные санкции к менеджерам по продажам, получающим сдельную заработную плату.

К числу других недостатков компании относится также слабая программа продвижения и рекламы продукции на основании результатов маркетинговых исследований. Конечно, большинство отечественных предприятий, особенно представители малого и среднего бизнеса, никогда не проводят маркетинговых исследований в связи с их затратностью и сложностью. Однако сегодня нельзя не признать, что изучение потребительской аудитории становится важнейшей задачей в обеспечении эффективного функционирования современной коммерческой организации.

ООО «Ахтамар» изредка размещает рекламные модули в печатных СМИ, но содержание этих модулей отличается однообразием и обычно не приурочено, например, к моменту внедрения новых единиц продукции или факту снижения цен на товары/услуги.

Наружная реклама не используется за исключением размещения телефонов фирмы на ее транспортных средствах.

При этом рекламный бюджет на постоянной основе не выделяется, медиа-план не составляется. Вопросы размещения рекламы, решаются спонтанно в зависимости от наличия свободных денежных средств.

Руководством ООО «Ахтамар» не сформирована также система стимулирования и лояльности покупателей: в магазинах, где представлена продукция предприятия, редко проводятся промо-акции, тогда как его крупные конкуренты – ООО «Гранд-Мебель», ООО «Командор-Люкс» , и др. – выгодно отличаются от анализируемой компании в данном аспекте.

Говоря о стратегическом подходе к управлению деятельностью ООО «Ахтамар», необходимо также указать, что качество продукции здесь находится на достаточно высоком уровне, что подтверждают отзывы клиентов, однако с ростом объемов производства увеличивается и количество претензий со стороны покупателей (таблица 2).

Таблица 2

Динамика претензий к качеству продукции со стороны клиентов ООО «Ахтамар»

Соответственно, для повышения качества изделий и обслуживания необходима комплексная система управления качеством (СМК).

Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней среды организации является SWОT-анализ (Приложение 2).

Оценка показателей, объединенных в SWOT-матрице, проводилась с привлечением экспертов ООО «Ахтамар» (коммерческий директор, руководители производственного отдела и бухгалтерии), использовавших десятибалльную шкалу со следующими показателями: низкий уровень – 8 баллов; средний уровень – 9 баллов; высокий уровень – 10 баллов.

В результате анализа внутренней среды фирмы установлены:

• средняя интенсивность – для факторов «инвестиционная привлекательность», «накопленный опыт» и (9 баллов);
• максимальная интенсивность – для факторов «широкий ассортимент» и «производственный потенциал» и «постоянство спроса» (10 баллов).

Анализ внешней среды показал, что:

• удаленность от европейских рынков сбыта характеризуется низкой интенсивностью влияния (8 баллов);
• отсутствие совре­менной СМК, небольшая доля внедрения иннова­ций, отсутствие стратегии развития и системы обучения персонала оказывают серьезное воздействие на результаты работы фабрики (10 баллов).

По результатам анализ возможностей предприятия можно утверждать, что:

• растущий спрос на мебельную продукцию на мировом рынке характеризуется низкой степенью влияния на ООО «Ахтамар» (8 баллов);
• вовлечение в хозяйственный обо­рот вторичных ресурсов имеет среднюю степень влияния на деятельность организации (9 баллов);
• высокая интенсивность влияния на результаты работы была установлена для таких возможностей, как повышение спроса на производи­мую продукцию, формирование имиджа предприятия как производителя высококачественной и конкурентной продукции, а также применение новых технологий и ос­воение выпуска новых видов продукции (10 баллов).

С точки зрения угроз предприятию фактор среднюю интенсивность влияния определили для факторов «возможные негативные последствия действующих в отношении РФ санкций» и «высокая зависимость от поставок импортного оборудо­вания и материалов» (9 баллов). Снижение внутренних цен на производимую фирмой продукцию в связи с ростом конкуренции и появлением новых игроков на рынке, а также повышение цен на продукцию и услуги естественных монополий были оценены как серьезные угрозы деятельности предприятия (10 баллов).

Учитывая сказанное выше, в заключение отметим следующее: поскольку ООО «Ахтамар» существует на рынке с развитой конкуренцией, важными условиями ее эффективной работы являются такие показатели, как максимальная осведомленность большого круга потребителей о деятельности предприятия и предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным предприятиям. Выполнению данных условий мешает отсутствие стратегии развитии. Из-за этого в настоящий момент мебельная фабрика не может эффективно влиять на стабильно высокий рост доходов и сохранение клиентской базы.

Выявленные проблемы должны быть обязательно учтены в процессе формирования стратегии развития организации, которому, в свою очередь, предшествует этап изучения окружающей среды предприятия.

2.3. Оценка уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организации

ООО «Ахтамар» функционирует на рынке мягкой и корпусной мебели, который характеризуется значительным количеством крупных и мелких компаний, работающих на различных уровнях и для разных категорий клиентов. алтайский край и, прежде всего, г. Барнаул не являются исключением их этого правила.

Основными конкурентами предприятия являются ООО «Зодчие», ООО «Гроссуляр», ООО «Максимус-Мебель», ООО «Альфа».

Метод оценки конкурентоспособности, основанный на теории эффективной конкуренции, снова требует обращения к финансово-экономическим показателям деятельности ООО «Ахтамар» (Приложение 3).

На основании расчетов мы можем еще раз подтвердить, что в ООО «Ахтамар» не ведется работа по снижению себестоимости. Об этом говорит повышение коэффициента издержек производства с 0,91 в 2014 и 2015 гг. до 0,92 в 2016 г., поэтому руководство компании должно стремиться к большей интенсификации указанного процесса.

Эффективность использования основных фондов характеризует показатель фондоотдачи, рассчитываемый как отношение объема проданной продукции за год к среднегодовой стоимости основных фондов. Анализируемая организация с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов в 2014 г. получала 5,36 руб. прибыли, в 2015 г. – 5,79 руб., а в 2016 г. – уже 6,51 руб.

Рентабельность товарного выпуска представляет собой соотношение прибыли от продаж и себестоимости произведенных товаров/услуг. В 2015 г. рентабельность деятельности ООО «Ахтамар» снизилась с 6,72% до 6,56, а в 2016 г. - до 6,29%.

Положительным моментом в деятельности фабрики является увеличение производительности труда с 334 тыс. руб. на человека в 2014 г. до 443,6 тыс. руб. в 2015 г. и 519,7 тыс. руб. в 2016 г.

Данные таблицы приложения 3 свидетельствуют, что коэффициент автономии в течение всего периода исследования ниже теоретически достаточного уровня, а коэффициент абсолютной ликвидности очень низок и продолжает снижаться. Коэффициент оборачиваемости средств (скорость оборота) демонстрирует, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период. В ООО «Ахтамар» имел место рост указанного коэффициента с 7,55 в 2014 г. до 9,90 в 2016 г. Отсюда следует, оборачиваемость средств компании уменьшилась, а продолжительность одного оборота, напротив, возросла. Полученные данные говорят об ухудшении использования оборотных средств.