Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах (Анализ содержания конфликтов в магазине «Магнит»).pdf

Исход и разрешение конфликта разнообразны по формам и содержанию. В этом многообразии можно выделить 6 основных видов исхода конфликта:

1. Полное прекращение конфликта путем взаимного примирения сторон на какой-либо основе.

2. Прекращение конфликта ввиду победы одной из сторон.

3. Ослабление конфликта почти до полного примирения на основе взаимных уступок или уступок одной из сторон.

4. Трансформация конфликта путем перерастания его в новый конфликт, который затмевает первый, или перерастание в перманентную конфликтную ситуацию.

5. Постепенное затухание конфликта на основе самопроизвольного течения.

6. Механическое уничтожение конфликта [5].

Трудовые конфликты между сторонами трудовых правоотношений, т.е. работодателем и работником, могут возникать по разным поводам, разным основаниям и на любом этапе трудового правоотношения. Причем они могут не только возникать в период действия трудового правоотношения, но и предшествовать ему или приходить ему на смену. Однако при этом конфликт не всегда рассматривается как синоним правового термина «трудовой спор».

Конфликт может «тлеть», при этом стороны не предпринимают никаких усилий, чтобы его погасить, разрешение конфликта возможно сторонами добровольно в результате переговоров. Но если он не решается его участниками и возникает необходимость привлечения к его разрешению специальных уполномоченных на это органов, конфликт перерастает в трудовой спор.

Однако не всякий конфликт можно назвать спором в юридическом смысле. Участники отношений, регулируемых трудовым правом, могут разрешить свой конфликт мирным путем и не допустить перехода возникающих между ними разногласий в стадию трудового спора.

В то же время нельзя не учитывать психологические факторы. Так, большинство работников, несмотря на недовольство неправомерными действиями работодателя, все же избегают обращения за защитой своих прав в компетентные органы, опасаясь (и не без оснований) оказаться не у дел. Ведь работник после разрешения спора в его пользу опять остается один на один с работодателем, от которого всегда находится в зависимости. Формально равноправные стороны фактически неравноправны в трудовых отношениях.

В случаях, если разногласия не становятся предметом рассмотрения специальных органов, они не перерастают в трудовой спор. Однако разрешение трудовых конфликтов без постороннего вмешательства не всегда возможно. Законодательство о трудовых спорах как раз и призвано разрешать их в рамках цивилизованных процедур.

Рассмотрение трудовых споров в установленном законодательством порядке (в том числе и специально уполномоченными на то органами) дает возможность защитить право граждан на труд. Кроме того, общество получает информацию о реальном положении дел в сфере трудовых отношений, что позволяет вносить коррективы в их правовое регулирование.

В действующем российском законодательстве трудовые споры определяются как неурегулированные разногласия между сторонами трудовых отношений и/или их представителями по вопросам установления, изменения и применения условий труда, установленных в законодательном или договорном порядке (ст. ст. 381, 398 ТК) [1].

Законодатель связал определение трудового спора с его предметом, участниками и установлением момента начала конфликта, который означает, что спорящие субъекты не смогли урегулировать возникшие между ними разногласия путем переговоров без постороннего вмешательства.

При коллективном и индивидуальном трудовом споре в качестве сторон называются работники и работодатели, и тем не менее эти виды споров существенно различаются составом участников и механизмом их рассмотрения.

Так, в суд предъявляются десятки практически идентичных исков (например, при задержке заработной платы). Но такие споры не становятся коллективными. В этом случае возникает индивидуальный трудовой спор между каждым работником, считающим, что этим фактом ущемлены его интересы, и работодателем. Трудовое и процессуальное законодательство не предусматривает возможности предъявления «групповых» («объединенных») исков.

Кроме того, коллективные трудовые споры могут возникать лишь между наемными работниками и работодателем, у которого они работают, в то время как индивидуальные споры возможны не только по поводу содержания конкретного правоотношения, но и по вопросам, возникшим до заключения трудового договора или в период его действия (и даже после окончания действия такого правоотношения). Предметом индивидуальных трудовых споров могут быть не только трудовые, но и тесно связанные с ними иные отношения [11].

1.3. Разрешения конфликтов

В отличие от исхода конфликта разрешение конфликта предполагает сознательные волевые действия лиц, заинтересованных в разрешении конфликтов. Для того, чтобы разрешить конфликт, прежде всего, необходимо проанализировать конфликтную ситуацию. Этот анализ включает следующие направления:

1. Выяснение причин, а не поводов конфликта.

2. Определение зоны конфликта, т.е. включенность определенных сил; следует отграничить деловые стороны конфликта от межличностных сторон.

3. Выяснение мотивов включения людей в конфликт; если не выяснены мотивы, следует отделить их от мотивировки (формулировки), объяснения причин, которые не совпадают с истинными мотивами, камуфлируют их. Неумение выяснить мотивы приводит к невозможности разрешения конфликта. Необходимо удовлетворять потребности мотивов.

4. Анализ направленности действий помогает понять истинные мотивы конфликта. Истинные мотивы раскрываются в средствах действующих сторон. При анализе конфликтных ситуаций в малых группах не избежать беседы; проводя такие беседы, необходимо стремиться к беспристрастности [14].

Конфликт - это сигнал о некоторой потребности в изменении, а изменение может вести как к регрессу, так и прогрессу.

Существенно, чтобы внимание конфликту было уделено как можно раньше; длительное игнорирование его может привести к деструктивным последствиям. Если у руководителя совершенно бесконфликтные отношения с подчиненными, - это должно вызвать подозрения, поскольку всякая жизнедеятельность предполагает преодоление различных трудностей и, в частности, межличностных конфликтов [9].

Конфликтологи подчеркивают: не надо искать средства разрешения конфликта только в специальных психологических знаниях или в советах «со стороны». Основной материал для разрешения конфликта находится в том, что и как обсуждается в конфликтной ситуации, а также во внутреннем состоянии участников этого обсуждения. Мало понимать природу конфликта, внутренний механизм его возникновения и развития. Гораздо важнее устранять межличностные конфликты и их негативное влияние на рабочую обстановку. В контексте корпоративной культуры выделяются следующие основные принципы по урегулированию конфликта [4].

Принцип 1. Движение в направлении разрешения конфликта возникает тогда, когда стороны непосредственно и довольно длительно общаются друг с другом, обсуждая возникший конфликт.

Принцип 2. Движение в сторону разрешения конфликта происходит, когда «третья сторона» (тот, кто стремится урегулировать конфликт) инициирует особое взаимодействия с конфликтующими сторонами и умело руководит этим взаимодействием. Роль «третьего лица» (арбитра, миротворца-психолога) в поддержании благоприятного климата в организации может быть активная (основывается на его деловом или человеческом авторитете) или нейтральная (в том случае, если отсутствует общепризнанный авторитет) [14].

Принцип 3. «Третья сторона» не должна форсировать разрешение конфликта. Основные задачи конфликтолога должны состоять в предупреждении отказа конфликтующих сторон от взаимодействия, в поддержке примирительных жестов. Необходимо уметь ждать, подавлять естественное желание быть активным, а тем более стремление выглядеть «самым умным» в диалоге [14].

Таким образом, конфликты могут возникать в силу многих причин: начиная от деловых разногласий и заканчивая личной неприязнью сотрудников друг к другу. Однако первый случай для организации полезен: как известно, в споре рождается истина. Сотрудники достигают взаимопонимания, вырабатывают общую стратегию. Если же речь идет о деструктивных конфликтах (межличностные разногласия, внутриличностный конфликт одного из оппонентов), с уверенностью можно сказать, что ничего хорошего из этого не выйдет. Работники скатятся до сплетен, подсиживания, дело может дойти и до рукоприкладства. В такой ситуации происходит ухудшение психологического климата в организации в целом. У сотрудников появляется безразличие к рабочим обязанностям, они уклоняются от общения - как с начальством, так и друг с другом, упрямятся без всякой причины, перестают придерживаться регламентов. В результате увеличивается текучесть кадров. Задача грамотного начальника - понять, что происходит в коллективе, и при необходимости вмешаться.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНФЛИКТОВ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ, НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА УНИВЕРСАМА «МАГНИТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика магазина универсама «Магнит»

Магазин-универсам «Магнит» на ул.Ленина д.43 был открыт в г. Северодвинске в 2013 году 4 ноября, в День народного единства.

Магазин-универсам «Магнит» - это магазин самообслуживания, предлагающий покупателям продукцию с минимальными торговыми наценками.

Сфера деятельности - купля-продажа: продукты питания, бытовая химия, одежда, посуда, сантехнических, электро-, хозяйственных товаров.

Система управления магазином «Магнит» формируется на основе сети бизнес-процессов, поддерживающих деятельность Магазина. На основе регламентации бизнес-процессов, разрабатываются процедуры управления, должностные инструкции, стандарты.

Директор должен выстроить оперативную работу магазина, то есть наладить основные бизнес-процессы, а также из-за отсутствия постоянно присутствующей кадровой службы, необходимо «сверху» получить инструкции по решению кадровых проблем.

Система управления в магазине «Магнит» включает в себя три уровня. В магазине персонал традиционно разделяют на группы:

1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющие операции и действия (продавцы, технический персонал, кассиры, грузчики).

2. Управленческий уровень – координируют работу внутри магазина, согласовывая разные формы деятельности (заведующий торговым отделом, товаровед, старший продавец).

3. Институционный уровень – занимаются разработкой дол­госрочных планов, установлением целей, ее связями с другими организациями (директор).

Эти группы соответствуют трем уровням управления: 1) ни­зовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено.

К основным функциям управляющего магазином (директора) относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.

В магазине «Магнит» организационная структура (аппарат управления) показана на рис.1.

В основе формирования линейно-функциональной структуры управления лежит принцип создания оптимальных условий для специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Директор магазина

Уборщицы

Товаровед

Кассиры

Продавцы ОН

Охрана

Старший продавец

Продавцы универсалы

Рисунок 1 - Организационная структура магазина универсама «Магнит»

В магазине «Магнит» достаточно высокий уровень ротации персонала, так например продавец помимо, того как раскладывает товары, он и аккуратно расставляет корзинки и тележки. Коллеги протирают витрины, вешают свежие ценники.