Файл: Процессы принятия решений в компании.pdf

Основным методом коллективного решения является «мозговой штурм» или «атака мыслей». Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. В матричных структурах руководитель наделяется линейными правами, которые позволяют принимать решения в различных ситуациях.

Главной задачей менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

Стратегия должна быть максимально ясной. Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

Непостоянность экономической и политической обстановки в России вынуждает предприятия принимать стратегические взвешенные решения, составлять планы развития, ориентируясь на изменяющуюся среду. Даже самые преуспевающие бизнесмены далеко не всегда принимают обоснованные решения.

Цель: провести анализ моделей принятия управленческих решений их использование в организации.

Задачи:

Изучить теоретические основы моделей принятия управленческих решений
Рассмотреть особенности моделей принятия управленческих решений

Объектом исследования является модели принятия управленческих решений

Предметом исследования является особенности моделей принятия управленческих решений и их использование в организациях.

Структура данной работы включает в себя: введение, трех глав, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛЕЙ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Развитие любой компании предполагает два взаимно дополняемых процесса: расширение пространства деловой активности и перманентную модернизацию управленческого инструментария. ^[1]

Последний из них включает в себя изменения бизнес-процессов, преобразование организационной модели, введение новых операционных регламентов и т.д.

Проведенные нами показали исследования, что одним из наиболее распространенных направлений совершенствования инструментария корпоративного управления является аутсорсинг, т.е. передача вспомогательных работ специализированным фирмам, выполняющим их значительно качественнее, быстрее и с меньшими издержками. ^[2]

Примером активного внедрения аутсорсинга является управленческая практика Горьковской железной дороги. В число переданных непрофильных работ сторонним организациям входят уборка помещений и территории, ремонт и содержание зданий и сооружений, экипировка пассажирских вагонов, контроль оплаты проезда, обеспечение пропускного режима и т.д.

В ходе исследований нами была выявлена устойчивая тенденция роста объемов работ и услуг, передаваемых сторонним организациям. Вместе с тем, по нашему мнению, налицо проблема некоторого «перегиба» в реализации рассматриваемой управленческой стратегии.

Решения структурных подразделений о передаче вспомогательных работ и услуг сторонним организациям нередко принимаются без должного использования экономических инструментов, на безальтернативной основе.

Основанием для принятия решения зачастую является директивное указание «сверху», должный в таких случаях комплексный, всесторонний анализ экономической выгоды различных моделей решения рассматриваемой проблемы не проводится.

Не надо доказывать, что отказ, пусть даже частичный, от рассмотрения альтернативных подходов к принятию управленческих решений, отсутствие транспарентных обоснований с позиций экономической выгоды ведет к заметному снижению эффективности корпоративного управления.Мы полагаем, что обязательной компонентой процесса выработки управленческого решения в рассматриваемой производственно-хозяйственной ситуации является изучение альтернативного подхода. ^[3]

Очевидно, что таким подходом является инсорсинг, в данном контексте означающий выполнение непрофильных работ собственными силами. Данная модель организации производственного процесса имеет длительную и богатую историю в отечественной экономической науке и практике (необходимо отметить, что сам термин не использовался). ^[4]

Немалый вклад в изучение особенностей калькулирования и экономическое обоснование инсорсинга внес основатель нижегородской академической школы бухгалтерского учета профессор Е.А. Мизиковский. В настоящее время в организациях затраты на обычную деятельность в производственном учёте: формируются по каждому процессу обычной деятельности; формируются лишь в подразделениях основного и вспомогательных производств; образуются лишь от участия в уставных (складочных) капиталах, представляющего непрофильную деятельность организации; признаются независимо от возможности достоверной обоснованной оценки (определения стоимости).

Основной целью принятия решения является качественная реализация рассматриваемого технологического процесса в минимальные сроки и с наименьшими затратами в полном соответствии с санитарными нормами труда.

Техническим ограничением является запрет на стирку в воде, поскольку материал содержит три слоя ткани, в структуре которых имеются металлические нити (серебряный сплав). При воздействии на человека наведенного напряжения ток протекает по поверхности костюма и служит своеобразным экраном, снижая риск поражения, поэтому основным техническим условием выполнения процесса является сухая чистка ткани с помощью химического состава.

Процесс принятия решений предполагает анализ альтернативных вариантов, каковыми в данном случае являются аутсорсинг и инсорсинг. В ходе анализа происходит сопоставление их по заранее выбранным критериям (ключевых показателей эффективности) исходя из сделанных целевых установок. ^[5]

Такими критериями являются качество, время и экономическая выгода выполнения процесса. Сравнение по первому критерию показало, что качество выполнения работ одинаково, как собственными силами, так и на стороне.

При сравнении по второму критерию необходимо учесть, что средством выполнения работ является машина сухой химической чистки, использование которой в условиях инсорсинга займет, с учетом перемещения между подразделением-заказчиком и подразделением-исполнителем, не более трех часов.

Для аутсоринга технологическое время составит более пяти часов, при этом дополнительной временной нагрузкой служит составление внушительного пакета учетных документов. Сопоставление аутсорсинга и инсорсинга по критерию экономической выгоды проводится в разрезе показателей «цена химической чистки одного комплекта» и «себестоимость химической чистки одного комплекта» соответственно с учетом срока окупаемости единовременных затрат.

Сравнивая полученные результаты, получаем экономию затрат на один комплект в условиях инсоринга: 3443,2 руб. (5000-1556,8). Потребность в химической чистке возникает не менее двух раз в год, всего комплектов на предприятии 200 шт. ^[6]

Соответственно, годовая экономия производственных затрат на сухую химчистку комплекта составит 1377280 руб. (200*2*3443,2). Маркетинговые исследования показали, что стоимость машины сухой химической чистки, соответствующей параметрам и критериям рассматриваемого технологического процесса, составляет два миллиона рублей.

Срок ее окупаемости рассчитаем, как отношение ее стоимости к сумме годовой экономии затрат на производство данного вида работ (1377280 руб.), амортизации (199200 руб.), рассчитанной исходя из десятилетнего периода эксплуатации и уровня инфляции исходя из 7,3 % годовых (146000 руб.). ^[7]

Данный показатель составит 1,2 года, что является экономически приемлемым для рассматриваемого предприятия. Рассмотренный пример наглядно иллюстрирует необходимость комплексного подхода к рассмотрению вопроса о субъектах выполнения непрофильных работ.

Очевидно, что методика подготовки решения на основе альтернативных данных должна быть отражена в операционных регламентах предприятия и ее применение должно носить директивный характер.

О КРИТЕРИЯХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

При принятии решений в условиях риска рассматривается несколько состояний (исходов) природы и можно сделать предположения о вероятностях наступления каждого возможного состояния природы.

В общем случае значение вероятностей исходов оценивается на основе статистических данных за прошлые периоды. Если статистические данные отсутствуют или недоступны, либо менеджер в силу каких-нибудь причин не может спроецировать их на будущее, то он все равно должен оценить эти вероятности, пусть даже субъективно с привлечением экспертов.

Для принятия решений в условиях риска обычно используются следующие критерии: критерий ожидаемого значения, критерий предельного уровня, критерий минимизации риска.

Использование критериев эффективности в модели систем массового обслуживания. Очевидно, что использование различных подходов к выбору критерия эффективности при управлении запасами, приводит к разным расчетным соотношениям и, соответственно, различной величине норм запасов. ^[8]

Проиллюстрируем сказанное на примере следующей производственной ситуации. Дилер импортной дорожно-строительной техники осуществляет гарантийный ремонт и снабжение запасными частями своих клиентов. Необходимо установить норму переходящего запаса одной из позиций номенклатуры дорогостоящих запасных частей «Фильтр гидравлический HF28910» (спланировать уровень запаса фильтров, хранимых на складе дилера), если интенсивность расхода фильтров в среднем составляет 9 единиц в неделю, а интенсивность поступления в среднем 2 единицы в неделю.

Планирование запасов осуществим с использованием методов теории массового обслуживания (ТМО), рассматривая систему управления запасами (СУЗ) как систему массового обслуживания (СМО) с отказами (канал обслуживания свободен – фильтр на складе имеется, канал занят – запасная часть отсутствует).

Будем полагать, что поток заявок на расход фильтров – простейший, а распределение времени между поступлениями фильтров на склад (времени обслуживания) следует показательному закону.

Тогда вероятность отказа в обслуживании (вероятность дефицита в СУЗ) равна ротк = рn = p0 × αn / n! (нагрузка на систему α = λ / µ), где p0 = (1 + α + α2 / 2! + ….+ + αn / n!)–1. Соответственно при использовании критерия предельного уровня для обеспечения непрерывности производства с вероятностью не менее 95% на начало рабочей недели следует иметь 8 ед. данной позиции номенклатуры. ^[9]

При определении оптимального переходящего запаса по критерию ожидаемого значения (минимум потерь в СУЗ) используем функцию стоимости потерь в СМО. ^[10]

Предположим, что оценка стоимости хранения одного фильтра в единицу времени составляет 0,6 у.е., а величина убытков из-за отсутствия одного фильтра оценивается в 1,1 у.е.

Функция потерь для СМО с отказами имеет вид – G = (qkN + qypоткλ)T,

где: G – функция потерь за определенный интервал времени Т;

qk – стоимость единицы времени простоя обслуживающего канала (h);