Файл: Процессы принятия решений в компании.pdf

Производится подсчет второй средней величины; по каждой альтернативе перемножаются две средние величины, происходит определение наиболее предпочтительной альтернативы (альтернатива с наименьшей величиной). Сложность значительного числа организационных ситуаций, ориентация руководства компаний на будущее обусловливают использование моделей в управлении.

Модель — это представление идеи, объекта, системы в некоторой форме, отличной от ее целостности. Например, организационная схема организации является моделью, представляющей ее структуру.

Базовые типы моделей: аналоговые, математические, физические. Аналоговая модель. Объект представляется аналогом, вид которого отличается от реального объекта, поведение — аналогично.

Пример аналоговой модели — уже упоминавшаяся организационная схема предприятия. Математическая модель (также ее называют символической). При описании свойств или характеристик события или объекта используются символы. Формула Эйнштейна (Е = mс2 ) является примером такой модели. ^[25]

Математические модели часто используются при принятии организационных решений. Физическая модель представляет исследуемый объект или систему в виде описания (увеличенного или уменьшенного). Пример — модель административного корпуса, подготовленная строительной компанией для презентации заказчику. Аналогично управлению, построение модели является процессом.

Основные этапы процесса построения модели: постановка задачи. Правильно сформулированная управленческая проблема обеспечивает правильное ее решение; построение модели. Должны быть определены цель построения модели, выходные нормативы или информация, которые будут получены при использовании модели. ^[26]

Также необходимо определить информацию, требуемую для построения модели, а также расходы на построение модели и реакцию сотрудников на ее применение; проверка модели на достоверность.

В первую очередь, определяется, насколько построенная модель соответствует реальной ситуации (чем лучше в модели отражена реальная ситуация — тем ценнее модель для руководителя в качестве помощника в принятии эффективного решения). ^[27]

Второй момент, который необходимо учесть при проверке модели — насколько информация, полученная с помощью модели, оказывает помощь руководителю в решении проблемы; применение модели. Как ни странно, практика показывает, что из разработанных моделей науки управления на практике в той или иной степени было применено всего лишь около 60 %; обновление модели.

---

На эффективность модели могут оказать влияние следующие потенциальные погрешности: недостоверные исходные данные; информационные ограничения. В случае неопределенной информации, трудности получения объективной информации, руководителю может помочь его собственный опыт, интуиция и помощь консультантов; слабое использование на практике; чрезмерно высокая стоимость.

В науке управления число конкретных моделей сопоставимо с числом проблем, для решения которых эти модели были разработаны. В данном разделе подробнее рассмотрим три: модель инкрементального процесса принятия решения; модель Карнеги; модель мусорного ящика.

Модель инкрементального процесса принятия решений разработана Генри Минцбергом и его коллегами из университета МакГилла в Монреале. Этот подход к решению проблемы опирается на структурную последовательность действий, которые предпринимаются с того момента, когда обнаружена проблема, до момента ее решения. ^[28]

Одно из открытий Минцберга состоит в том, что основное решение принимается на основе главного выбора, состоящего из «мелких» выборов. В процессе принятия решений организации проходят через несколько ключевых точек, часто сталкиваются с определенными барьерами (прерывателями решений, как назвал их Минцберг).

Такой барьер может означать возврат организации к предыдущему решению и попытку повторения цикла по-новому. Такие петли в процессе поиска решения — один из способов обучения организации. Окончательное решение в итоге может иметь существенные отличия от изначально планировавшегося.

В процессе выделены три основные фазы: идентификация, разработка, выбор.

Фаза идентификации. Начало фазы — осознание, т. е. менеджер(ы) осознает существование некой проблемы и необходимость принятия определенного управленческого решения. ^[29]

Второй шаг данной фазы — диагностирование. Определяется ситуация вокруг проблемы, собирается дополнительная информация. Диагностика может проводиться систематически или неформально, это зависит от остроты проблемы. Более тщательно диагностируются проблемы, которые лишены остроты. ^[30]

Фаза разработки. После того как проблема диагностирована, начинается формулирование решения (фаза разработки). Разработку управленческого решения можно осуществлять по следующим направлениям: поиск альтернатив из набора готовых решений, ранее принятых в организации; управленческое решение проектируется, ориентируясь на клиента.

---

Применяется в случае необычной проблемы, когда существующий опыт не помогает. Решение формируется постепенно, методом проб и ошибок. Фаза выбора.

Выбор наиболее приемлемого варианта решения. Оценка и выбор, как правило, производятся тремя способами: высказывание авторитетного мнения.

Применяется в случае принятия решения одним человеком, делающим выбор, опираясь на собственный опыт; анализ. Оценка альтернатив производится на систематической основе, подключаются методы теории управления; переговоры.

Применяется при вовлечении группы лиц (каждый из которых имеет собственные интересы) в процесс выбора решения.

Санкционирование окончательного решения — утверждение его на всех уровнях.

Модель Карнеги получила такое название, так как все авторы этой модели были так или иначе связаны с университетом Карнеги-Меллон.

Проведенное ими исследование показало, что к решению на уровне организации причастны, как правило, многие менеджеры, и окончательный выбор решения менеджеры могут принять только в коалиции. ^[31]

Альянс нескольких менеджеров, которые одинаково представляют себе приоритеты проблемы и цели организации, можно считать коалицией. Формирование коалиций способствует принятию такого управленческого решения, которое удовлетворяет всем заинтересованным сторонам и поддерживается ими.

Последствия формирования коалиций для процесса принятий решений в организации: коалиция принимает решения, удовлетворительно воспринимаемые всеми членами коалиции. Иначе говоря, организация получит не максимально возможный уровень решения проблемы, а некоторое удовлетворение; коалиция, как правило, принимает первое удовлетворительное решение, которое «всплыло на поверхность»; если члены коалиции не прониклись проблемой — никакие действия предприняты не будут.

Поэтому на стадии идентификации проблемы очень важны дискуссии и споры.

Модель Карнеги указывает: основная часть процесса принятия управленческого решения в организации является достижением соглашения путем создания коалиции менеджеров. Это утверждение особенно справедливо в части топ-менеджмента организации.

Процесс принятия решения по модели Карнеги Модель мусорного ящика — одна из новейших и наиболее интересных разработок в области принятия управленческих решений в организациях.

Модель мусорного ящика ориентируется на поток многочисленных решений в отличие от вышеприведенных двух моделей, которые сфокусированы на принятии одиночного решения. Большинство организаций принимают решения в сложных и неопределенных условиях, так называемой организационной анархии, которую можно охарактеризовать тремя признаками: предпочтения проблематичны.

---

Альтернативы, цели, задачи, решения плохо определены; нечеткая технология. Внутри организации сложно выявить причинно- следственные связи и получить всестороннюю информацию, необходимую для выработки решений; текучесть кадров. ^[32]

Кроме этого, сотрудники загружены и не обладают необходимым временем, чтобы серьезно сосредоточиться на проблеме.

Уникальность данной модели состоит в предположении о том, что решения — это результат, который приносят независимые потоки событий, происходящие внутри организации.

Организация, в некотором смысле, похожа на большую корзину для мусора, в которой смешиваются все вышеописанные потоки.

К процессу принятия управленческих решений в организации можно отнести четыре вида потоков событий: проблемы — разрыв между желаемым выполнением работы и реальной деятельностью. Проблема может как инициировать решение, так и не привести к принятию решения.

В то же время можно принять решение и не решить проблему; потенциальные решения — идеи, предложенные кем-то к принятию. Идея может быть привнесена в организацию как новыми, так и давно работающими сотрудниками.

Определенные идеи могут проталкиваться их «родителями» повсюду, вне зависимости от существующих проблем. Здесь необходимо учесть факт независимого существования проблем и решений; участники принятия решения — сотрудники организации, значительно расходящиеся в своих идеях, образовании, опыте, восприятии проблем и оценках; благоприятные возможности для выбора — случаи принятия решений в организации.

Когда происходит совпадение проблемы и предложенного решения, проблема зачастую урегулируется.

В случае случайного соединения проблемы, решения и участника в одной точке может произойти урегулирование проблемы.

Но некоторые проблемы могут остаться нерешенными.

2.2. ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Актуальность данной темы состоит в том, что Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия.

Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

---

В современных условиях высокой конкуренции пред- приятие должно иметь высокую прибыль и постоянный приток клиентов. Поэтому организации все чаще проводят свою деятельность на новых рынках и в новых областях, где конкуренция не столь высока. Это может стать для них источником высокой доходности, но в тоже время связано с большим риском. Эффективная работа, конкурентоспособность и устойчивость любого предприятия или организации напрямую зависят от продуманности и правильности управления и принимаемых решений. ^[33]

Простейший способ, которым можно поставить в тупик бизнесмена – спросить его, как он относится к риску. Первая реакция будет негативной. Практически каждый ответит – «Риски мешают работать. Если бы не риски, то дела шли бы прекрасно». ^[34]

Но если продолжить разговор, то выяснится, что вместе с рисками исчезнут не только помехи для бизнеса, но и сам бизнес.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:

1. по инициативе аналитических служб предприятия;

2. согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3. на основе решений руководителей данного уровня управления.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

Процесс принятия решений, состоит из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

1 этап. Осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

2 этап. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

3 этап. Диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными. Диагностика, формулировка и обоснование проблемы – сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». ^[35]

---