Файл: Процессы принятия решений в компании.pdf

qy – величина потерь, связанных с уходом из системы одной заявки (d);

pотк и λ – вероятность отказа и интенсивность потока заявок;

N – среднее число простаивающих каналов.

При пороговой вероятности 0,99 эта разница составит 3ед. и нормы переходящего запаса по рассматриваемой позиции номенклатуры при использовании указанных двух критериев принятия решений в условиях риска будут отличаться на 30%.

Таким образом, в рассмотренной ситуации планирования запасов результаты использования критерия ожидаемого значения и критерия предельного уровня существенно отличаются.

Для практической реализации этих двух критериев в общем случае необходимо знать закон распределения с.в. расхода за время между очередными поставками (R). Этого будет достаточно для определения вероятности p = P(R > В) появления дефицитной ситуации при некотором уровне переходящего запаса В, т.е. для реализации в полном объеме критерия предельного уровня.

Для использования критерия ожидаемого значения дополнительно надо обеспечить учет затрат по созданию и хранению запасов, потерь от их недостатка и дать приемлемые (адекватные, убедительные) оценки параметров целевой функции модели оптимизации. Сделать это в реальных практических приложениях весьма непросто.

Однако при значительном превышении потерь от дефицита над затратами по созданию и хранению запасов критерий ожидаемого значения по сути переходит (равносилен, приводит к тем же результатам) в критерий предельного уровня. ^[11]

Это обстоятельство характерно для производственных запасов и, как правило, для важнейшей номенклатуры товарных запасов.

Использование принципа планирования вероятностным уровнем Критерий предельного уровня не дает оптимального решения, напри- мер, минимизирующего затраты на управление запасами.

Он реализует известный принцип планирования вероятностным уровнем. Проиллюстрируем сказанное на примере вероятностной модели с основным запасом для «терпеливых» заказчиков, в которой используется критерий ожидаемого значения (минимизируются ожидаемые затраты, связанные с избытком и дефицитом запасов).

В системе с основным запасом предполагается, что процесс движения запасов начинается с первоначального запаса в В единиц и характеризуется следующими допущениями:

• всякий раз, когда получен заказ покупателя на r единиц, немедленно производится заказ на r единиц для пополнения запасов;

• заказы на пополнение запасов выполняются после детерминированного времени отставания z;

---

• при ситуации дефицита заказ покупателя выполняется, насколько это возможно, за счет имеющихся в наличии запасов и, предполагается, что покупатели не будут аннулировать заказы, а будут ожидать достижения достаточного уровня запаса. ^[12]

Таким образом, в практических расчетах при h/d→0 уровень запаса целесообразно устанавливать на основе критерия предельного уровня (использовать принцип планирования вероятностным уровнем).

Как известно, для измерения величины риска (степени риска) обычно используют две характеристики:

– среднее ожидаемое значение;

– изменчивость (вариация) возможного результата. ^[13]

В сложившейся практике планирования норма запасов устанавливается как переходящий запас В в сумме текущего запаса Зт (запас под среднее, ожидаемое потребление) и страхового, гарантийного запаса Зс (запас под вероятное отклонение, вариацию от среднего потребления и, соответственно, расчет идет исходя из показателей вариации около среднего).

Заметим, что в приведенной выше математической модели основной запас практически интерпретируется как переходящий запас в сумме двух составляющих В = Зт + Зс – текущей (Зт) и страховой (Зс).

По сути, в традиционном подходе при нормировании запасов важнейшей номенклатуры делается попытка (более или менее успешная в зависимости от конкретной хозяйственной ситуации) реализовать критерий минимизации риска.

Следует отметить, что использование различных допущений и подходов к расчету характеристик и показателей риска приводит к различным расчетным соотношениям и, соответственно, различной величине норм запасов.

Более строгий и, соответственно, более громоздкий подход к реализации критерия минимизации риска связан с математико-статистическим исследованием движения запасов и оценкой законов распределения рассматриваемых случайных величин на основе критериев согласия.

Для практической реализации критерия минимизации риска также необходимо знать закон распределения с.в. расхода за время между очередными поставками (R). ^[14]

Кроме того, в отличии от критерия предельного уровня в этом случае дополнительно используются свойства конкретных законов распределения вероятностей (например, известное «правило трех сигм» при нормальном законе распределения). Так что при планировании переходящих запасов критерий минимизации риска и критерий предельного уровня реализуют одну и ту же установку минимизации риска и в этом смысле их можно считать равносильными (эквивалентными).

---

Однако критерий предельного уровня более точен и универсален. Таким образом, при использовании математических методов управления запасами в условиях риска наибольшую практическую ценность представляет критерий предельного уровня, реализующий принцип планирования вероятностным уровнем. Этот принцип предполагает следующий подход к нормированию запасов h/d F(B*) B* p.

При этом выбор того или иного значения пороговой вероятности сопряжен с конкретной хозяйственной ситуацией и экономическими последствиями.

Учитывая необходимость применения большого количества номенклатуры МР на предприятии, и статистической обработки движения каждой позиции запаса, имеет смысл реализации критерия предельного уровня в ERP-системах, используемых в организации, или, по крайней мере, в прикладных локальных вычислительных системах, применяемых для нормирования МР. ^[15]

Тогда для каждой позиции номенклатуры (или для их группы) можно задать значение пороговой вероятности, на основании которой, и используя статистические данные, можно рассчитать текущую норму МР и план-график пополнения на ближайшее будущие. ^[16]

В зависимости от вероятностного закона распределения расхода норма и план-график пополнения производственных запасов будут меняться. Использование вычислительных систем позволит поддерживать актуальность этих значений и оптимизировать затраты на оборотные фонды предприятия.

ГЛАВА2. ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Возрастающая интеллектуализация управленческого труда предъявляет высокие требования к профессиональной компетенции руководителя любого уровня, основное предназначение которого — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие вверенного подразделения, организации (организация, согласно ст. 48 ГК РФ — наиболее широкое определение всех видов юридических лиц). ^[17]

---

Для того чтобы организация, подразделение эффективно работали, от менеджера требуется из ряда альтернативных возможностей осуществить выбор наиболее предпочтительной в текущий момент времени. Общий успех дела значительно зависит от эффективности управленческого решения. ^[18]

В современных условиях практически невозможно управлять без владения менеджментом организации, технологиями подготовки, принятия, осуществления управленческих решений.

Управленческое решение можно представить в виде продуманного вывода о необходимости осуществления каких-либо действий (возможно, наоборот, воздержаться от совершения каких-либо действий), направленных на достижение целей, стоящих перед организацией, и решение возникающих проблем.

Принятие важных управленческих решений, ответственность за них является тяжелым моральным бременем для менеджеров, особенно для высших уровней управления, где цена ошибки особенно велика.

Принимаемое управленческое решение должно быть основано на достоверной, прогнозируемой или текущей информации, опираться на анализ всех факторов, которые оказывают влияние на решение, учет возможных последствий данного решения. ^[19]

В системе управления необходимо следовать принципу выбора принимаемого решения из набора возможных решений. Чем шире возможный выбор, тем эффективнее управление. Одним из древнейших методов принятия управленческих решений является так называемая «хорошая идея», иначе говоря, проявление интуиции.

Очень часто на основе интуиции возникает молниеносное видение проблемы (хотя проблема не всегда четко сформулирована) и способов ее решения. При развитии новаторских идей данный метод — составная часть любого созидательного процесса. Групповые методы принятия управленческих решений применяются для того, чтобы стимулировать творческую фантазию, оказать помощь в выявлении, определении и осознании проблемы. ^[20]

Как правило, анализ, оценка и сопоставление на этой стадии исключаются, основная задача — генерировать возможно большее число альтернативных идей решения проблемы. Метод «мозгового штурма» (brainstorming) весьма часто применяется при решении управленческих задач. Как правило, «мозговым штурмом» руководит специалист (модератор), являющийся организатором решения проблемы.

Сущность метода — генерация идей участниками группы (как правило, 5–6 человек). Обычно «мозговой штурм» состоит из двух этапов: собственно генерация идей. Отличи- тельной чертой является запрет критики предлагаемых идей, поощрение самых неординарных предложений. В группе создается благожелательная, дружелюбная атмосфера. ^[21]

---

Высказанные идеи фиксируются в протоколе; анализ зафиксированных в протоколе идей, выбор тех, которые стоит реализовать. Анализ может производиться как группой экспертов, так и участниками «мозгового штурма».

Существует значительное количество разновидностей «мозгового штурма», один из них — метод синектики. Процедура данного метода состоит из четырех этапов: обдумывание участниками группы решаемой проблемы, самостоятельный поиск путей ее решения.

Варианты решений фиксируются (бланки, рабочие тетради); выбор лидера группы, который подробным образом излагает свою точку зрения на решение данной проблемы; участники группы презентуют свои решения проблемы, происходит обсуждение, направляемое лидером группы; анализ высказанных мнений и предложенных решений.

Анализ проводят приглашенные специалисты — эксперты. Присутствие членов группы разрешается.

Достоинства метода «мозгового штурма»: эффективен при недостатке информации, решении организационных проблем; легко осваивается и прост в применении; малы затраты времени на проведение.

Недостатки: не гарантирует нахождение сильных идей; отсутствуют критерии, способствующие выдвижению идей в приоритетном на- правлении. Если сложность решаемой управленческой задачи требует существенного напряжения творческой мысли в течение длительного времени, может применяться метод дневников. ^[22]

Члены специальной группы экспертов работают как порознь, так и коллективно. Каждый участник группы имеет специальный блокнот, в который записывает ежедневные наблюдения и формулирует предложения по возможным решениям задачи.

Длительность такой работы — одна-две недели. Затем результаты работы обсуждаются на собрании группы. При подготовке собрания руководитель может собрать дневники для того, чтобы обобщить результаты и сформулировать тематику дискуссии на собрании. ^[23]

Метод Дельфи применяется в следующих случаях: выдвижение и обоснование ряда альтернатив при решении управленческой задачи; в условии задачи присутствуют альтернативы.

Данный метод является разновидностью коллективного метода принятия решения и состоит из трех этапов: участник группы оценивает каждую альтернативу по субъективному предпочтению по 10-балльной шкале (высший балл — 1, низший — 10).

Остальные альтернативы получают баллы в иерархической последовательности. Затем баллы по всем альтернативам всех участников группы суммируются, происходит подсчет средней величины для каждой альтернативы; участники группы проводят сравнение своих оценок со средними величинами и оценивают степень их совпадения по 10-балльной шкале. ^[24]

---