Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические и методологические основы кадровой стратегии малого предприятия).pdf

Содержание:

Введение

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективной деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Современные условия деятельности организаций требуют формирования и реализации эффективной стратегии управления персонала на предприятии. В связи с этим возникает необходимость в теоретическом и практическом переосмыслении стратегии управлении персоналом, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного управления персоналом в современных условиях.

Система управления персоналом занимает ведущее место в общей системе управления предприятием. Методологически эта сфера обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, в современных условиях эффективная работа белорусских предприятий невозможна без создания актуальной стратегии управления персоналом, поскольку именно от ее наличия и полноценной реализации зависит устойчивость функционирования предприятия.

Изучению проблем формирования и использования кадровой стратегии посвящены труды ряда отечественных и зарубежных исследователей, в том числе: А.Н. Аверина, А.Ф. Андреева, Т.Ю. Базарова, Т.В. Берглезовой, М.И. Бухалкова, В.Р. Веснина, Р.И. Ерохиной, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.В. Самоукиной, В.В. Травина, В.А. Шаховой, В.А. Шахового и др., которые использовались при написании работы.

Также при проведении курсового исследования использовались законодательные и нормативные документы органов законодательной власти, материалы научных и научно–практических конференций, периодической печати, практических семинаров по изучаемой проблеме, а также текущий архив исследуемой организации.

Целью курсовой работы является изучение и разработка предложений по совершенствованию кадровой стратегии на примере ЧП «Безопасная собственность».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

- разработать теоретические и методологические основы стратегии управления персоналом;

- провести анализ стратегии управления персоналом ЧП «Безопасная собственность»;

- разработать пути совершенствования стратегии управления персоналом на примере ЧП «Безопасная собственность».

Объектом исследования курсовой работы является ЧП «Безопасная собственность».

Предмет исследования – кадровая стратегия ЧП «Безопасная собственность».

При выполнении использовались методы исследования: методы экономического анализа, сравнительный и статистический анализ, оценка, научные методы анализа, обобщения.

Глава 1. Теоретические и методологические основы кадровой стратегии малого предприятия

1.1. Понятие и сущность стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это система решений, направленная на сохранение и повышение конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников. Как и стратегия развития предприятия в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, возможностей, предоставляемых внешней средой, и традиций организации.
Стратегия управления персоналом состоит в определении основных направлений развития всего персонала фирмы и каждого из её сотрудников в отдельности. Она должна содержать меры по обеспечению предприятия работниками необходимой квалификации и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации их потенциальных возможностей.

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персонала (СМП) были разработаны в 80-е гг. XX в. и составили основу ряда практи­ческих концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного при­знания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это связано со сложностью новых задач, отсут­ствием отработанной технологии СМП [1, стр.75].

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения. [3, стр.123]

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:

– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);

– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);

– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент персонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).

Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим, чаще всего, подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.

Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия.

Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую дея­тельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов:

• руководство предприятия должно осознать роль СМП и полнос­тью признать проект «СМП», избавившись от формального к нему подхо­да. Инновации в области СМП могут серьезно улучшить и стабилизировать позицию предприятия;
• должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен пе­реход от делопроизводства к менеджменту персонала, включая новые функции, например маркетинг персонала. Приобретение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера но персоналу, как и производство изделия для менеджера, работающего в цеху;
• приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.
• все уровни управления, а также функциональные подразделения должны участвовать в проекте «СМП». Только тогда можно достигнуть успеха.

СМП - залог будущего успеха, который не может быть достигнут никаким другим способом. Но в то же время его применение требует пред­ставления о том, что включает в себя данная стратегия:

1. проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на клиентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкретизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления творческих процессов на предприятии и определить для них уровень квалификации, необходимые специальности и стратегию предприятия;
2. производственная работа с персоналом в контексте выяснения пу­тей повышения эффективности его использования;
3. выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их удов­летворенности трудом, зарплатой, организацией труда.

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря децентрализации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы [1, стр.76] .

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руково­дству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и не­уверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия не­редко сокращают стратегические временные горизонты до 2-3 лет. Поэто­му постоянная учеба становится центральной задачей.

Время как решающий фактор конкуренции. Формула успеха сегодня не стоимость - прибыль, а стоимость - прибыль - время.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для пред­приятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребно­стей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис - решающие факторы успеха. Такие фак­торы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассмат­риваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предпри­ятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требу­ют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринима­тельские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управ­ление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие. [5, стр.201]