Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические и методологические основы кадровой стратегии малого предприятия).pdf

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы деклари­руется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе.

Основными направлениями стратегии управления персоналом являются:

разработка новых организационных структур управления предприятием;

реализация методов управления;

осуществление мер по развитию кадров;

привлечение и отбор персонала;

организация оплаты труда;

выбор форм и методов стимулирования труда персонала;

создание благоприятных условий труда;

обеспечение охраны труда и другие.

1.2 Типы и виды стратегий управления персоналом

На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом. Так, И.А. Никитина в качестве критериев сравнения видов стратегий управления персоналом предлагает следующее [2, стр.79]:

− время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);

− затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии (К2);

− время реализации общей цели организации (К3) при выбранном варианте стратегии управления персоналом.

Скалярный критерий — подход к решению многокритериальных задач принятия решений, когда множество показателей качества (критериев оптимальности) сводятся в один с помощью функции скаляризации — целевой функции задачи принятия решения.

Глобальный скалярный критерий имеет вид :

К1= f (К1,К2,К3) , (1.1)

Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

Стратегия ориентации на свои силы - предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется в предстоящих изменениях на ближайшие 5 – 7 лет, планирует смену своих стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить и реализовывать будущие новые продукты (изделия).

В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно подобрать молодых перспективных людей из числа своих специалистов и начать их подготовку. [6, стр.115]

По критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления соответствующей квалификации у работающих сотрудников, их перемещение и повышение квалификации.

Критерий К3 – существует определенная степень вероятности, что подготовленные таким образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта опасность может быть сведена к минимуму рационально построенной системой набора специалистов (в сочетании с другими видами стратегии) а также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:

- степенью привлекательности на рынке труда;

- количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации и количеством, которое может быть принято;

- существующим общим уровнем квалификации персонала организации;

- наличием перспектив роста в будущем для молодых специалистов.

Область применения стратегии – крупные предприятия.

Стратегия приобретения готовых специалистов. Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах. По критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

По критерию К2 затраты будут существенными:

- требуется разработать план внедрения данной стратегии. Определить, что конкретно требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

- появляются затраты, связанные с приобретением этих специалистов и их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

- предполагается высокий уровень оплаты труда вновь принимаемых специалистов.

По критерию К3 – затраты времени на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет достаточно велика, если набранные специалисты смогут вписаться в общую систему управления, либо получат достаточно много самостоятельности для решения поставленных задач. [7, стр.201]

Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных специалистов)

Данный вариант стратегии управления персоналом реализуется на практике небольшими организациями консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и быстро реализовать научную, внедренческую или другую нестандартную задачу.

Данный вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных специалистах может уменьшиться, а во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или за пределами данной организации. В значительной степени этим можно объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет деятельности.

Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве - стратегии предполагает, что организация находится в стадии зрелости (стратегия «прибыльности»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень авторитаризма и специалистами средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее управлять.

По критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в связи с тем, что средний уровень квалификации предполагает и средний уровень оплаты. Реализация общей цели деятельности (К3) возможна при условии достаточно четкой организации и разделения труда и ведения всей работы одним специалистом – руководителем этой организации.

Преимущество данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени на повышение их квалификации, существования значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

Стратегия ориентации на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

Реализация критериев К1 и К2 при выборе данного вида стратегии предполагает небольшие временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается продуманным оперативным управлением всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

Стратегия ориентации на работу в команде. При данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций. [8]

В соответствии с видом стратегии управления персоналом изменяется и реализация основных функций управления персоналом (рис.1).

Рисунок 1. Реализация функций управления персоналом
в соответствии с видом стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

− стратегия управления организацией;

− существующая организационная структура;

− статус организации;

− численный состав работающих;

− период, на который составляется прогноз;

− уровень квалификации руководителей организации в целом и служб

управления персоналом.

Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

–знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;

–частота смены общей стратегии управления;

–подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);

–готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

На практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий управления персоналом при доминировании определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной стратегии, смене жизненного цикла изделия меняется и вариант стратегии управления персоналом.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом ЧП «Безопасная собственность»

2.1. Организационно - экономическая характеристика
ЧП «Безопасная собственность»

Частное предприятие «Безопасная собственность» оказывает качественные услуги по монтажу, а так же полное проектирование систем видео наблюдения, пожарной и охранной сигнализации, систем контроля доступа и многое другое, что может надежно сохранить безопасность и безопасность собственности.

Основной целью деятельности ЧП «Безопасная собственность» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли, необходимой для удовлетворения социальных и экономических интересов работников предприятия.

ЧП «Безопасная собственность» является юридическим лицом (частное предприятие), имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, другие печати и штампы, товарный знак, другие реквизиты. Предприятие имеет самостоятельный баланс.

Нормативно-правовой базой деятельности организации ЧП «Безопасная собственность» являются следующие документы:

– свидетельство о государственной регистрации;

– устав;

– Гражданский кодекс Республики Беларусь;

– Трудовой кодекс Республики Беларусь;

– Налоговый кодекс Республики Беларусь;

– иные акты законодательства Республики Беларусь.

Аппарат управления предприятием ЧП «Безопасная собственность» построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Организационная структура ЧП «Безопасная собственность» представлена на рисунке 2.

ДИРЕКТОР

Кладовщик

Финансовый директор

Маркетолог

Бухгалтерия

Отдел проектирования и монтажа

Рисунок 2. Организационная структура ЧП «Безопасная собственность»

Существующая на ЧП «Безопасная собственность» организационная структура является линейно-функциональной.

Далее рассчитаем показатели рентабельности ЧП «Безопасная собственность» (Приложение А).

Таблица 1

Показатели, характеризующие экономическое состояние ЧП «Безопасная собственность»