Файл: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей организации, которые занимаются ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании – его личная вера, ценности и стиль поведения - во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

2.2 Формы мотивации

В корпоративном менеджменте существует много форм мотивации. В научной литературе их объединяют в 4 группы:

1) косвенная мотивация (это условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.);

2) организационная - мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности;

3) моральная мотивация - это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус;

4) материальная мотивация - премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.

Мотивация представляет собой процесс создания условий, направляющих поведение человека в нужном организации направлении, способствующих проявлению заинтересованности, добросовестности и старательности при реализации воздействий управляющей системы.

В основе управленческого воздействия лежит функция активизации работника, включающая:

- мотивирование;

- стимулирование;

- воодушевление.

Мотивы бывают внутренними, порожденными отношением человека к той или иной деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него факторов окружения, не зависящих от человека. Внешние мотивы называются стимулами (греч.) - заостренная палка, которую использовали в древности, чтобы погонять животных. Стимулы могут быть материальными (повышение заработной платы, премии) или нематериальными (слава, почет, похвала от руководства). Внутренними мотивами могут выступать любовь к профессии, стремление к самообразованию.

Воодушевление имеет под собой идеологическую основу, когда некая сформировавшаяся благодаря своеобразной системе ценностей цель заставляет человека пренебречь большинством разумных в обычных условиях доводов и даже терпеть лишения, отказавшись от комфорта, сна, отдыха, карьеры ради ее достижения. Можно привести массу примеров проявления воодушевления в творческой среде, когда, например, композитор или поэт создает гениальное произведение на одном дыхании.

Если рассматривать процесс воодушевления с позиций менеджмента корпорации, то его главным результатом, безусловно, нужно считать проявление такого феномена, как энтузиазм, благодаря которому многократно возрастает эффективность труда. То есть при тех же самых затратах цель достигается в кратчайшие сроки.

2.3 Реализация мотивации

В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами главными становятся ценности и моральные установки работников (а не просто их навыки и умения), которые должны быть сопоставимы с целями и ценностями компании. Работники всегда ищут личного удовлетворения от работы, но за последнее десятилетие изменилось его содержание. Требования к корпоративной культуре, говорящие о возможности для людей быть ближе к своим ценностям, предполагают гибкость требований компании. Деятельность организаций сейчас в большей степени базируется на работе в командах, чем когда-либо. Работа в команде может способствовать колоссальному успеху.

Современный этап развития экономической практики отдает приоритет социально-гуманитарным составляющим развития, стремясь соотнести себя с общемировыми тенденциями. Это значит, что индивид, предлагающий компании свой труд, не намерен рассматривать себя как вспомогательный элемент в организации, напротив, он хочет быть основным, иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость, а для этого его нужно хвалить, благодарить и планировать перспективы его карьерного роста. Резко снижает мотивационную эффективность отсутствие периодических оценок и прогнозов на будущее.

В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений, причем на уровне вице-президента. При этом к его функциям предполагается отнести:

- работа с органами власти;

- формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;

- взаимодействие с акционерами, советом директоров и сотрудниками;

- поддержание хороших отношений конкурентами;

- организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;

- анализ конкурентоспособности организации;

- предотвращение конфликтов внутри компании;

- развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;

- реализацию социальных проектов и программ.

Подытоживая все изложенное, необходимо отметить, что переоценить роль корпоративной культуры в создании благоприятной, комфортной для бизнеса деловой среды практически невозможно. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.

Глава 3. Анализ корпоративной культуры в компании «Zappos»

Интернет-магазин обуви Zappos, который за 10 лет вырос из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто говорят всякими выражениями вроде «Zappos-like» или «Zappos-style».

Компанию Zappos ставят в качестве примера и образца для подражания по формированию корпоративной культуры. В книгах есть примеры особых правил, законов и обычаев корпоративной атмосферы обувного гиганта, которые действительно удивляют.

Правила корпоративной культуры в компании Zappos:

1. При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. На собеседовании просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Все проходит в небольшом зале, который украшен в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями.

2. После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю компании Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре «на телефоне» — для того, чтобы понять клиентов и научиться ориентироваться на желания последних.

3. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2.000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. На это идет маленький процент соискателей.

4. Компания поддерживает и развивает необычную и главное уютную для сотрудников атмосферу в офисе. Каждый может оформить свое работе место так, как ему хочется. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое.

5. Любой человек может посетить офис Zappos, который расположен в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома.

6. При входе в внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль, но и нужно вписать имя сотрудника по фотографии. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников.

7. Все рассказы сотрудников компании попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com.

8. Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании. Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов.

9. На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия и интересуются мнением по поводу обуви.

Можно выделить такие основные факторы, которые помогают сотрудникам, становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение руководителей к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- правильный психологический климат в коллективе;

- ощущение важности выполняемой работы.

Так как руководство компании Zappos ожидает положительного отношения работников к клиентам, то оно само положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура играет важную роль в функционировании любой организации. Так как придает уверенность работников в том, что выполняемая работа важная для роста и успеха организации. Так же работники, которых только приняли на работу, смогут легко адаптироваться к новому коллективу, если будут знать основы корпоративной культуры в этой организации. В-третьих, корпоративная культура эффективно стимулирует самосознание и самоощущение работника, который выполняет поставленные задачи.

Конкретного определения понятия «корпоративной культуры» нет, но рассмотрев базовые понятия можно сформулировать следующее определение: «Корпоративная культура - это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации».

Высшее руководство в организации несет ответственность за формирование корпоративной культуры в организации, так как их действия влияют на стиль управления и особенности поведения работников. Важно поставить цель какой должна быть корпоративная культура. Тема «Корпоративная культура в организации» сейчас находится на достаточно высоком уровне разработки, но есть проблемы, которые требуют решения.

Повысить уровень корпоративной культуры можно:

· обучая высшее руководство основам формирования корпоративной культуры и правилам управления персоналом;

· разработав и внедрив системы социального обеспечения;

· создав атмосферу, которая поможет раскрыться каждому сотруднику и будет способствовать личному росту;

· создав традиции внутри коллектива;

· создав специальные программы адаптации персонала к корпоративной культуре в конкретной организации.

Это позволит добиваться как краткосрочных, так и долгосрочных целей, которые были поставлены руководством в организации. Одним из важных условий организационного успеха – это способность адаптироваться к изменениям. Важно, чтобы на каждом уровне управления персонал выбирал правильные методы активизации персонала, как на уровне низшего ряда исполнителей, таки на уровне топ-менеджера. Главным критерием их правильного подбора служит успешная проекция в ту конкретную среду, которая сформировалась в организации под общим понятием "корпоративная культура".

Библиография

1. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - М.: Экономист, 2005. – 504 с.

2. Грошев, И.В. Корпоративная культура / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 588 с.

3. Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2005. - 56 с.

4. Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М.: Проспект, 2012. - 298 с.

5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А Капитонов, А.Э. Капитонов. - М: ИКЦ «Март», 2013. - 352 с.

6. Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 448 с.