Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Сущность и содержание процесса профессионального обучения персонала как эффективной основы для профессионального развития персонала).pdf

Испытательный срок, установленный для вновь принятых сотрудников, в ООО «Петербургские аптеки» составляет 1 месяц. В течение этого срока новичок ведет дневник с ежедневными записями о проделанной работе и полученных знаниях и навыках, о самостоятельно осуществленных мероприятиях (посещение клиента, презентация, и т.д.). По истечении этого срока сотрудник сдает свой первый отчет о проделанной работе и проходит повторное собеседование с менеджером по персоналу. В ходе собеседования менеджер по персоналу интервьюирует сотрудника, чтобы выяснить степень его обученности, готовность дальше работать в команде медицинских представителей, при этом анализирует отчет о продажах и оценивает эффективность первого месяца работы.

Итог собеседования менеджер по персоналу оформляет в виде отчета и, приложив к нему дневник и отчет сотрудника, передает директору по персоналу для принятия решения о том, насколько сотрудник успешно прошел испытательный срок и принят ли он на постоянную работу.

Если испытательный срок пройден успешно, то решение положительное, сотрудник принимается на постоянную работу. Дальнейшее его обучение зависит от него самого, от готовности спрашивать более опытных коллег и постигать секреты мастерства самостоятельно, а также на курсах и тренингах по продажам. Рассмотрим подробнее данный вид обучения сотрудников.

Два раза в год сотрудников отдела продаж и маркетинга направляют на курсы, длительностью 1 неделя, проводимые «Школой Управления», с которой у ООО «Петербургские аптеки» заключен договор.

Кроме того, организацией приобретен комплект «Успешные продажи в фармацевтике», состоящий из учебника и 2 CD с презентациями, тренингами и описанием специфики продаж лекарственных препаратов (разработка DENIS Pharm Group). Однако данное учебное пособие используется мало, в основном для демонстрации новичкам.

В период посещения курсов сотрудники обязаны вести конспекты или дневники посещения, а по окончании предоставить отчет руководителю отдела продаж и маркетинга.

Качество работы медицинских представителей – важнейший фактор эффективности деятельности фармацевтической компании. В ряде случаев это единственный коммуникационный ресурс, от которого зависит, будет ли продвигаемый препарат востребован на рынке, отдадут ли ему предпочтение врачи, будут ли назначать своим пациентам. Качество работы медицинского представителя оценивается по двум основным критериям: регулярности и эффективности визитов к таргетированным (выбранным для продвижения какого-либо препарата) врачам.

Основной параметр оценки эффективности работы медицинских представителей при проверке сторонней организацией – факт визита и частота визитов к врачам. Для оценки необходима также информация о том, каким именно врачам наносятся визиты, что медицинский представитель говорит врачу и что получается в результате – назначает или не назначает врач препарат пациентам.

Несомненно, основной задачей медицинского представителя является выполнение плана продаж, но если при хороших продажах выясняется, что медицинский представитель не выполняет план визитов или визиты низко оцениваются врачами, то компания должна принимать меры, поскольку существует большая вероятность, что, во-первых, продажи еще вырастут, если медицинский представитель будет выполнять план визитов, а, во-вторых, что компания потеряет свои позиции в случае более активной работы конкурирующих компаний с врачами данного медицинского представителя.

В ООО «Петербургские аптеки» анализ работы медицинских представителей проводится по информации из базы данных, которую они ведут, а также методом обзвона посещенных врачей и интервьюирования (анкетирования) последних на предмет выяснения качества проведенных презентаций (собеседований).

База данных ведется в специально разработанном приложении на базе Microsoft Access. К сожалению, данное приложение не осуществляет в полной мере функции, возложенные на него. Так, в частности, по нему невозможно получить сводные отчетные формы о результативности посещений того или иного представителя, и т.д.

Ответственными за эту работу являются сотрудники отдела маркетинга и сбыта, напрямую не работающие в продажах, то есть сами не являющиеся медицинскими представителями. Они пользуются при этом двумя методиками:

Проверка визитов – количественное исследование, проводимое методом телефонного опроса, и усвоение ключевого сообщения – личное интервью с врачом.

Основная задача, решаемая в исследовании «Проверка визитов» – выяснить, ходил ли медицинский представитель к тем врачам, к которым должен был ходить, а также: какие препараты продвигал медицинский представитель; как врачи оценивают качество полученной от представителя компании информации с точки зрения ее достоверности, пригодности, полезности, а также в какой степени эта информация вызвала у них желание применить препарат; как врачи оценивают качество работы самого медицинского представителя – его презентационные навыки, знание препарата и др.

Чтобы респондент не «вычислил» заказчика исследования, вопросы задаются по трем-четырем компаниям-конкурентам. Несмотря на это телефонный опрос должен быть достаточно коротким, чтобы не раздражать врача.

Результатами «Проверка визитов» являются: верифицированная база врачей с указанием на некорректные записи и их исправлением; оценка эффективности медицинских представителей Заказчика; сравнение с деятельностью медицинских представителей компаний-конкурентов; достоинства и недостатки в работе медицинских представителей Заказчика.

Личное интервью в «Усвоение ключевого сообщения» длится, как правило, более часа и состоит из трех больших блоков. Первый блок – это тот же «Проверка визитов», но сделанный при личной беседе. Второй блок вопросов позволяет выяснить, в какой степени ключевое сообщение по препарату было донесено до врача, как он его воспринял. Задачей привлеченного агентства является понимание того, как ключевое сообщение отложилось в памяти врача, насколько оно было им усвоено. По ответам на третий блок вопросов выявляются предпочтения врача: какие препараты он выписывает, по каким причинам, оцениваются характеристики препаратов, их достоинства и недостатки, показания, по которым они назначаются больным, причины, по которым не назначаются. Так же как и в телефонном опросе, в «Усвоение ключевого сообщения» анализируются три-четыре конкурирующих препарата. Как правило, исследование «Проверка визитов» проводится ежеквартально или два раза в год, «Усвоение ключевого сообщения» – каждые полгода или раз в год.

Результаты проведенного анализа работы оформляются в виде отчета, предоставляемого директору отдела продаж, а также копия отчета идет директору по персоналу.

Таким образом, на основе проведенного анализа можно выделить следующие недостатки в системе развития и повышения квалификации персонала ООО «Петербургские аптеки»:

1. Отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта.
2. Обучение новых сотрудников отдела маркетинга и продаж проводится только в первые 3 месяца (испытательный срок).
3. Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы: отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника; нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате); есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников; после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей. Считаю, что в продажах сотрудник должен находиться в положении стажера от 3 до 6 месяцев, а в такой отрасли, как фармацевтика, оправдан срок и до 1 года.
4. Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры опроса, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.

На основании данных, полученных в ходе нашего исследования, нам необходимо разработать эффективную систему профессионального обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации старых, которая будет способствовать профессиональному развитию сотрудников с опытом работы. Также будут внесены предложения по усовершенствованию контроля за работой медицинских представителей.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию организации профессионального развития персонала на основе профессионального обучения работников в ООО «Петербургские аптеки»

На основе теоретической информации и практического опыта предприятия были предложены рекомендации по повышению уровня профессионального развития ООО «Петербургские аптеки» на основе наставничества.

Основные рекомендации по повышению уровня профессионального развития: функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками.

Внедрение состоит из трех этапов: выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков; учим «учителей»; закрепляем стажеров за наставниками; из числа действующих сотрудников выдвигаются наставники (по признакам соответствия требуемым качествам); за каждым из наставников закрепляются стажеры.

Процесс обучения состоит из трех этапов: введение в должность; обучение (испытательный срок), по его итогам принимается решение о приеме на постоянную работу; контроль, поддержка и корректировка самостоятельной работы новичка (до 6 месяцев стажа работы в ООО «Петербургские аптеки»).

На каждом этапе проводится мониторинг и оценка действия как стажера, так и наставника согласно разработанным нормативам.

Для дополнительной мотивации и привлечения более квалифицированных сотрудников вводятся дополнительные вознаграждения и система рейтинга сотрудников (в зависимости от результата деятельности). Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений. При этом он руководствуется: количеством и качеством проведенных презентаций; результатами работы медицинского представителя за месяц и за год; местом представителя во внутренней иерархии отдела сбыта: а) стажер; б) специалист; в) специалист-наставник. Это поможет привлечению новых квалифицированных специалистов, а также уменьшению текучести кадров в отделе продаж. В конечном итоге должно привести к экономии средств, затрачиваемых на обучение новых сотрудников и повышению эффективности их работы.

В результате внедрения предложенных в работе мероприятий ожидается повышение эффективности работы отдела маркетинга и сбыта в целом, а также уменьшение потерь, связанных с набором неопытного и малоквалифицированного персонала. Повысится информированность руководства о результатах деятельности компании в области продаж. Всё это позволит эффективнее управлять персоналом и скажется на финансовом результате компании.

Как уже было определено, в организации наблюдаются проблемы с уровнем подготовки персонала, а именно – медицинских представителей (иначе – сотрудников отдела продаж). Это связано с тем, что уделяется мало внимания качественному подбору кадров, поэтому квалификация вновь набранных сотрудников невысокая, а текучесть кадров в отделе сбыта большая.

Предлагаемые мероприятия включают три основных направления: разработка методики внутреннего обучения персонала, с использованием системы наставничества; дополнительное стимулирование для сотрудников отдела сбыта, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.

Остановимся подробнее на каждом из двух направлений.

1. Внедрение в организации системы наставничества как формы обучения новых сотрудников – медицинских представителей.

Какими средствами и силами решается эта задача. Подразделением, ответственным за организацию профессионального обучения, является отдел по развитию персонала. Поэтому функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками данного отдела. Отчет о работе по проекту предоставляется:

• на этапе внедрения – еженедельно директору по персоналу и директору отдела сбыта;
• на рабочем этапе – ежемесячно директору по персоналу и директору отдела сбыта.

Внедрение состоит из трех этапов:

1. Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников на основе описания уровней навыков наставничества (Приложение 2).
2. Учим «учителей»;
3. Закрепляем стажеров за наставниками.

Первый этап проводится отделом по развитию персонала. При этом следует руководствоваться следующими признаками:

• опыт работы сотрудника (не менее 3 лет);
• выполнение и перевыполнение плана продаж в течение последнего года с возрастающей тенденцией;
• лояльность к руководству компании, поддержание миссии фирмы, командного духа и т.д.
• психологические черты: коммуникабельность, открытость, готовность помочь, стрессоустойчивость.