Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий (Сущность и содержание процесса профессионального обучения персонала как эффективной основы для профессионального развития персонала).pdf

Второй этап, возможно, будет целесообразно провести в специализированном учебном заведении, предлагающем услуги по подготовке для предприятия наставников. В качестве примера можно привести методику программы «Внутренняя школа», разработанную курсами обучения специалистов по продажам.

Третий этап. Предпочтительно закреплять за каждым наставником по 2-3 стажера. Обучение одного человека малоэффективно, а 4 человек – уже слишком большая группа, за эффективностью обучения которой трудно уследить.

Процесс обучения новичков также будет разделен на несколько этапов:

1. Ознакомление с общими принципами и правилами отдела продаж (его функции, место в организационной структуре, подотчетность). Ознакомление с ассортиментом, ценовой политикой на отдельные препараты, изучение конкурентов. Значение обучения для будущей работы сотрудника (чтобы стажер не относился к обучению халатно). Проводится в виде обзорных лекций, возможен показ презентаций, слайдов, ознакомительная экскурсия по предприятию. В заключение этого этапа проверяется знание новичком товарного ассортимента компании, то, как он разбирается в особенностях того или иного препарата, насколько полно может донести его преимущества; проверка знания конкурентов по отрасли, их преимуществ и недостатков. Проверка может проводиться в форме теста или ответов на вопросы.
2. Ознакомление с непосредственной работой медицинского представителя. Здесь будет рассматриваться планирование визита, проведение презентации. Проводятся демонстрационные, или совместные, визиты, по итогам которых заполняются бланки формы диагностики развития навыков медицинского представителя. Оценка результатов презентации, работа автоматизированной системой управления продажами. Методы обучения: демонстрационные визиты, ролевые игры (моделирование ситуаций). Стажер учится применять полученные теоретические знания на практике.

Проверка эффективности второго этапа обучения заключается в том, что стажер начинает самостоятельную деятельность под контролем наставника, которому отчитывается о результатах своей работы ежедневно. Стажер вместе с наставником разбирает проблемные ситуации, ищет пути их разрешения, показывает применение на практике усвоенных знаний.

Второй этап заканчивается обычно к концу испытательного срока. При принятии решения о приеме на постоянную работу нового сотрудника директор по персоналу обязан будет также принять во внимание рекомендацию, данную наставником, относительно того, как новый сотрудник работал во время стажировки, какие качества проявил, каковы были результаты обучения, и т.д.

Градация идет по трем уровням: низкий, средний, высокий. Можно воспользоваться типовой градацией, указанной в Приложении 2.

1. Контроль самостоятельной работы новичка. Может продолжаться в течение полугода после испытательного срока. На данном этапе наставник по возможности отслеживает статистику визитов и презентаций ученика, сотрудничая с отделом аттестации персонала, а также помогает ученику справляться с наиболее сложными ситуациями.

Какие проблемы это поможет разрешить. Перевести обучение новых сотрудников из нынешнего стихийно сложившегося русла в упорядоченную систему стажировки под руководством старшего коллеги. Это поможет новичку избежать типичных ошибок и быстрее вовлечься в процесс продаж.

В то же время компании с налаженной системой обучения сотрудников могут позволить себе подбирать персонал без высокой квалификации в продажах и развивать его в нужном направлении, тем самым готовя себе кадры, знакомые со спецификой работы именно в данной организации.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления. Основные риски связаны с:

А) психологическим сопротивлением со стороны наставников. Мотивация: «Мне за это не платят», «Выращиваем себе конкурентов» и т.п.

Пути преодоления – материальное и психологическое стимулирование: дополнительные бонусы и вознаграждения за исполнение роли наставника, возможно введение новой должности в штатном расписании – «Наставник-консультант». Предусмотреть двухуровневую систему в отделе продаж: старшие и младшие специалисты.

Б) Наставник учил, ученик слушал – а результата нет, продажи у ученика низкие. Проблема решается введением системы контроля за каждым этапом обучения и формулированием промежуточных выводов.

Результат, который планируется получить:

Отлаженная система подготовки кадров для отдела продаж, с контролем и отчетностью на всех этапах. Двойная ответственность за работу новичков (наставник отвечает за работу подопечного во время обучения).

1. Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами.

CRM, или концепция управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), сейчас на слуху у всего делового мира. Будучи весьма эффективным средством автоматизации бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с внешней средой, CRM может стать надежным инструментом повышения качества операций любой компании.

В сфере продаж продуктов фармацевтической отрасли проблема разработки эффективных бизнес-процессов формулируется еще более остро. С наступлением эры сетевых технологий и при постоянном росте объемов корпоративных баз данных аргументация о необходимости увеличения количества торговых и медицинских представителей уже не выглядит слишком убедительной.

Какими средствами и силами решается эта задача.

Установка в отделе сбыта электронной системы рейтинговой оценки клиентов для эффективных маркетинговых мероприятий. На данный момент такие системы предлагаются многими компаниями, занимающимися разработкой софта для бизнеса. Выбирать следует наиболее подходящую программу для специфики и задач фармацевтической отрасли.

Какие проблемы это поможет разрешить:

Наладить планирование работы медицинских представителей, повысить эффективность их труда за счет оптимизации взаимоотношений с клиентами. Автоматизировать аналитические процессы в отделе продаж. Выявить скрытые риски и негативные тенденции во взаимоотношениях с клиентами. Изменение тенденции взаимодействия с клиентом: вместо увеличения количества контактов упор делается на их качество.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления:

Необходимо заранее предусмотреть, кто и как будет внедрять и обслуживать автоматизированную систему управления продажами, чтобы не возникало технических накладок и сбоев.

Также необходимо предусмотреть обучение пользователей (сотрудников отдела продаж) работе с программой.

Результат, который планируется получить:

Конечная цель CRM – установление взаимовыгодной системы взаимоотношений между продавцом и покупателем. Создание подобной системы дает неоспоримые преимущества обеим сторонам. Клиенты приветствуют персонализацию отношений и соответствующие персонифицированные предложения, составляемые на основе профиля клиента. Как следствие, клиент бывает склонен рекомендовать компанию другим потенциальным заказчикам. Выгоды от внедрения CRM в бизнесе связаны для компании с определением ключевых клиентов, установлением клиентских предпочтений с тем, чтобы развить у клиента преданность брэнду и повысить объемы продаж. Наконец, CRM способствует развитию у клиента лояльности к компании-поставщику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование помогло сформулировать следующие выводы по его теоретической и практической частям.

В наше время разработано много путей повышения квалификации сотрудников. Обучение можно проводить как внутри компании, так и за ее пределами. Наше внимание привлек путь наставничества (в зарубежной переводной литературе ему соответствует термин «коучинг»).

Были выявлены следующие проблемы и недостатки действующей системы ООО «Петербургские аптеки»:

• на рынке труда в настоящее время ощущается острая нехватка специалистов указанного профиля. Набранные отделом кадров специалисты не обладают в полной мере знаниями и навыками, необходимыми для эффективных продаж.
• в региональных отделениях компании также было набрано определенное количество новых медицинских представителей, обучение которых не было должным образом проведено. В результате им пришлось обучаться в процессе работы, набираясь теоретических и практических знаний от более опытных сотрудников, либо на собственных ошибках.
• в результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно. Набор сотрудников в связи с расширением деятельности не оправдал себя в полной мере.
• обучение новых медицинских представителей организовано бессистемно. В ООО «Петербургские аптеки» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта.
• фактически, обучение новых сотрудников отдела маркетинга и продаж проводится только в первые 3 месяца (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы: отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника; нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате); есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников; после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей. Считается, что в продажах сотрудник должен находиться в положении стажера от 3 до 6 месяцев, а в такой отрасли, как фармацевтика, оправдан срок и до 1 года.
• контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры опроса, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.

Были разработаны рекомендации для эффективного преобразования системы профессионального обучения в организации. Основные его положения:

1. Функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками

Внедрение состоит из трех этапов:

• Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков.
• Учим «учителей».
• Закрепляем стажеров за наставниками.

1. Из числа действующих сотрудников выдвигаются наставники (по признакам соответствия требуемым качествам);
2. За каждым из наставников закрепляются стажеры;
3. Процесс обучения состоит из трех этапов: введение в должность; обучение (испытательный срок), по его итогам принимается решение о приеме на постоянную работу; контроль, поддержка и корректировка самостоятельной работы новичка (до 6 месяцев стажа работы в ООО «Петербургские аптеки»).
4. На каждом этапе проводится мониторинг и оценка действия как стажера, так и наставника согласно разработанным нормативам;
5. Для дополнительной мотивации и привлечения более квалифицированных сотрудников вводятся дополнительные вознаграждения и система рейтинга сотрудников (в зависимости от результата деятельности). Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений. При этом он руководствуется: количеством и качеством проведенных презентаций; результатами работы медицинского представителя за месяц и за год, местом представителя во внутренней иерархии отдела сбыта: А) стажер; Б) специалист; В) специалист-наставник.

Это поможет привлечению новых квалифицированных специалистов, а также уменьшению текучести кадров в отделе продаж. В конечном итоге должно привести к экономии средств, затрачиваемых на обучение новых сотрудников и повышению эффективности их работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А. Р. Развитие человеческого капитала организации. Управление человеческими ресурсами организации / А. Р. Алавердов. – М. : Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – Глава 13. – С. 509-560.
2. Артемов О. Ю., Овчинникова Н. В. Исследование современных методов подготовки руководителей и менеджеров / О. Ю. Артемов, Н. В. Овчинникова // Вестник Российского Государственного гуманитарного университета. – 2012. – № 10. – С. 26-37.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров – М. : Академия 2012. – 224 с.
4. Белоусов В. В. Теоретико-методические основы организации стратегии развития персонала предприятия / В. В. Белоусов // Вестник УрО РАН. – 2012. – № 3. – С. 35-40.
5. Бураншина Н. А. Человеческий капитал в современных междисциплинарных исследованиях / Н. А. Бураншина // Креативная экономика. – 2011. – № 10 (58). – С. 74-79.
6. Гавкалова Н. Л. Социально-экономические аспекты обеспечения эффективности кадрового менеджменту / Н. Л. Гавкалова, Т. В. Кайнова. – М. : Изд. ХНЭУ, 2011. – 236 с.
7. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка [Электронный ресурс] / В. И. Даль. – М. : Русский язык, 1981. – Режим доступа : http://www.classes.ru/all-russian/russian-dictionary-Dal-term-15457.htm
8. Деминг Эдвардс. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. – М. : Альпина Паблишер, 2011. – 420 с.
9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. М. : КноРус, 2012. – 368 с.
10. Кондурар М. В. Понятия компетенция и компетентность в образовании / М. В. Кондурар // Вектор науки ТГУ. – 2012. – №1(8). – С. 189-191.
11. Лукьянова А. Л. Чьи заработки растут быстрее: мобильность по относительным заработным платам в России (2000-2005 гг.) / А. Л. Лукьянова // Экономический журнал ВШЭ. – 2009. – № 13(2). – С. 217-242.
12. Маслова В. М. Управление персоналом : учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / В. М. Маслова ; Издательство «Лань» (ЭБС). – М. : 23 Юрайт, 2011. – 489 с.
13. Митрофанова Е. А., Свистунов В. М., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Организация обучения и профессиональное образование персонала : учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. В. Каштанова. – М. : Проспект. 2012. – 72 с.
14. Нестерова О. В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации / О. В. Нестерова // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2015. – Том 7, №2 [Электронный ресурс]. – Ресурс доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/09EVN215.pdf
15. Нестерова О. В. Реализация компетентностного подхода в профессиональном образовании hr-менеджеров. Инновационные hr-технологии для современной России: кадры решают все! / О. В. Нестерова // Материалы науч.-практ. конференции, посвященной 10-летию кафедры Управления человеческими ресурсами МФПУ «Университет» (10.06.2014) / Сост. А. Р. Алавердов. – М. : МФПУ «Университет», 2015. – С. 201-215.
16. Пономарева М. Корпоративное обучение: от теории к практике / М. Пономарева [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.e-xecutive.ru/education/adviser/1156185/?page=0
17. Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 г. № 610 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов».
18. Ужакина Ю. Buddying – друг от семи недуг [Электронный ресурс] / Ю. Ужакина. – Режим доступа : http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6311References
19. Управление персоналом : учебник для студентов вузов / Университетская библиотека онлайн (ЭБС) ; под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 568 с.
20. Щербаков М. В. Система обучения персонала как фактор конкурентоспособности фирмы / М. В. Щербаков // Человек и труд. – 2013. – № 8. – С. 58-64.
21. Almedia-Santos F., Mumford K. Employee training and wage compression in Britain / Almedia-Santos F., Mumford K. // The Manchester School. – 2005. – № 73(3). – Р. 321-342.
22. Ballot G., Fakhfakh F., & Taymaz E. Who benefits from training and R&D, the firm or the workers? / Ballot G., Fakhfakh F., & Taymaz E. // British Journal of Industrial Relations. – 2006. – № 44(3). – Р. 473-495.
23. Barron J., Berger M., Black D. Do Workers Pay for On-The-Job Training? / Barron J., Berger M., Black D. // The Journal of Human Resources. – 1999. – №34(2). – P. 235-252.
24. Barron J., Berger M., Black D. How Well Do We Measure Training? / Barron J., Berger M., Black D. // Journal of Labor Economics. – 1997. – № 15(3). – P. 507-528.
25. Conti G. Training, productivity and wages in Italy / Conti G. // Labour economics. – 2005. – №12(4). – Р. 557-576.
26. Dearden L., Reed H., & Van Reenen J. The Impact of Training on Productivity and Wages: Evidence from British Panel Data / Dearden L., Reed H., & Van Reenen J. // Oxford Bulletin of economics and statistics. – 2006. – №68(4). – Р. 397-421.
27. Hansson B. Company-based determinants of training and the impact of training on company performance: Results from an international HRM survey / Hansson B. // Personnel Review. – 2007. – № 36(2). – Р. 311-331.
28. Hansson B. Job-related training and benefits for individuals: A review of evidence and explanations (No. 19) / Hansson B. // OECD Publishing. – 2008.
29. Katz E., Ziderman A. Investment in general training: the role of information and labour mobility / Katz E., Ziderman A. // The Economic Journal. – 1990. – Р. 1147-1158.