Файл: Построение организационных структур (ОАО «ОРЕЛОБЛГАЗ»).pdf

В директора единой , координацию и комплексное , связанных с систем и , материально-техническое ; вынесение на директоров о и необходимости фондов , а другие , Положением о (Приложение Г), что о уровне на ОАО «Орелоблгаз», в первую управления, а размерами и разделения . централизации на ОАО «» в разделении решений и их : руководители , управляющие передают и их, - выполняют.

из важных структуры организации и . является , возможность каналы . При важно коммуникаций элементами ОАО «» связующими руководителем и его , руководителями , между и средой. позволяют совместно с и Правлением свою и решения о стратегии для целей.

, , важна специалиста по с и информационному и специалиста по в области с акционерами; по вопросам и управления в эффективности с . Таким , проследить звеньями на уровнях, а линейных и . Однако, в самого и его , такие слабы или , что несогласованность подразделений, в . В связи с стоит деятельности или создания подразделений с , имеющими в компьютерную .

Отдел по управлению персоналом занимает одно из центральных мест на предприятии. Реализация его целей и задач происходит на основе взаимодействия со всеми подразделениями компании, от которых он получает заявки на подбор персонала , характеристики на работников, рекомендованных в резерв на выдвижение, проекты планов обучения, проекты нормативных документов. На предприятии ОАО «Орелоблгаз» осуществляются программы по развитию персонала, однако существуют проблемы в области связей производственных подразделений с функциональными, которые нашли выражении в ухудшении трудовой дисциплины. Так, число выговоров в 2017 г. увеличилось на 275% ( с 36 в 2016 г. до 135), замечаний - на 86%(с 30 до 56), число уволенных за дисциплинарные поступки также возросло с 4 человек в 2016 г. до 7 человек в 2017г.

Одним из видов деятельности организации является проведение маркетинговых исследований региональных рынков. Однако реализация данного вида деятельности осложнена ориентацией отдела снабжения и сбыта на реализацию непосредственно снабженческо-сбытовых функций, а также слабой интеграцией функций данного отдела с функциями финансово-экономического отдела. Таким образом, можно сделать вывод о том, что не все элементы организационной структуры в полной мере могут выполнять задачи, обусловленные целями организации. Увеличение значение коэффициента в 2016 г. вызвано, с одной стороны, увеличением прибыли и сокращением затрат на управление (произошло сокращение управленческого персонала на 18 человек) в общей структуре затрат, с другой. Уменьшение же показателя в 2017 г. вызвано уменьшением прибыли и увеличением управленческих затрат (управленческий персонал возрос на 1 человека).

Структура на предприятии ОАО «Орелоблгаз» является традиционной (линейно-функциональной). При этом данная структура достаточно эффективна, что следует как из анализа конечных показателей деятельности предприятия, так и из расчетов соответствующих коэффициентов за ряд лет.

Однако в 2017г. произошло снижение данных показателей, что наряду с анализом взаимодействия подразделений позволяет выявить негативные факторы функционирования организационной структуры.

Таким образом, на предприятии ОАО «Орелоблгаз» можно выделить ряд проблем касающихся организационной структуры: большая загруженность генерального директора; длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю; противоречие целей подразделений с общими целями предприятия; высокая степень централизации; значительные затраты на аппарат управления при одновременном снижении эффективности его деятельности. Решение данных проблем должно стать одной из приоритетных задач в области реформирования организационной структуры управления для того, чтобы обеспечить гибкость последней, чувствительность к изменениям внутренней и внешней среды, устранять слабые тенденции к возникновению кризисной ситуации на предприятии и, в конечном счете, достижение целей организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления корректировки организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Однако корректировка структуры - достаточно дорогостоящий процесс, а потому решения о внесении изменений должны приниматься высшим руководством организации и быть обусловленными рядом причин, таких как неудовлетворительное функционирование предприятия, разногласия по организационным вопросам, отсутствие перспективы.

Анализ организационной структуры позволил выявить ряд проблемных моментов, освещенных во второй главе, одним из которых является перегрузка высшего руководства и сопряженный с ней высокий уровень централизации. Поэтому целесообразно применять технические достижения (компьютерную технику, автоматизированные управленческие системы), а также осуществить перераспределение и уточнение прав и функций в организации.

Ещё одним аспектом, определяющим негативные стороны данной организационной структуры, является длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю. Звенность определяется количеством уровней управления (та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без согласования с выше- и нижерасположенными частями). Звенность организации обратно пропорциональна . Необходимо ряд мер по структуры в , уменьшив звеньев. При исходить из о том, что таких быть для обеспечения процесса. В с целесообразен руководителей управления, выявить к звенности . При также анализ (положения о , должностные и т.д.) для норм , корректировки с адекватности или внешним . Так, производства, управления и позволяет линейных .

При масштабов , филиалов по , важным является видения перспектив , пути её и достижения . понимание противоречий в элементов , к согласованию , улучшить их , параллелизма в . важно не работу , определяя при деятельности, в подразделений , но также этих в усилий. из мер по интеграции может бюллетеней с по управленческих и развития .

, а в ряде организации во от того, она к внешней , в мере , ее структуры, ее к нововведениям.

структуры отделение и задач от деятельности. разграничение тремя : высший ориентирован на направлений и , координацию в масштабе, производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и оказанию услуг и, как следствие, получение прибыли.

Таким образом, основной задачей, стоящей перед руководством ОАО «Орелоблгаз», является консолидация усилий по согласованию деятельности на всех уровнях путем устранения противоречий, уточнения прав и обязанностей, налаживания устойчивых связей между элементами структуры управления.

3.2 Оценка эффективности организационных изменений

Мероприятия по совершенствованию структуры управления производством на ОАО «Орелоблгаз» позволяют сократить управленческий аппарат на трех человек , а также увеличить объем производства.

Сокращение управленческих расходов позволяет дать средства на формирование отдела маркетинга. На данный момент в отделе сбыта и снабжения занято 4 человека. Для обеспечения проведения маркетинговых исследований и формировании маркетинговой политики по направлениям деятельности предприятия(транспортировка газа, продажа сжиженного топлива и т.д.) необходимо расширить штат сотрудников данного отдела до 7 человек.

Необходимо при этом осознавать, что пересмотр процедуры выполнения и корректировка отдельных видов деятельности в рамках существующей структуры является важным и планомерным этапов в обеспечении эффективности функционирования организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке.

Сейчас существует несколько принципиально отличающихся друг от друга видов структур: традиционная - линейно-функциональная, дивизиональная, более современная матричная. При выборе структуры руководство организации следует основным принципам построения систем управления - адекватность структуры целям и стратегии компании, обеспечение оптимального взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы, гибкость. При этом следует отметить, что все структуры имеют свои сильные и слабые стороны, которые не позволяют выявить идеального способа организации взаимосвязей подразделений, однако руководитель должен знать достоинства и недостатки избираемой структуры, чтобы нивелировать действие последних, максимизируя эффективность . Ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности , сбалансированности и оптимальности, но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

В ходе курсовой работы было рассмотрено и проанализировано предприятие ОАО «Орелоблгаз». На протяжении периода с 2017-2019 гг. Платежеспособно. При этом объемы товарной продукции увеличиваются, те же тенденции прослеживаются в отношении величины среднегодовой стоимости основных производственных фондов, производительности труда и т.д. поэтому можно сделать вывод об эффективности деятельности организации.

В целом, данная организация взаимодействий между подразделениями и работниками целесообразна, о чем свидетельствуют показатели эффективности структуры. Однако имеются некоторые проблемные моменты, которые надлежит устранить в ближайшем времени для возможности дальнейшего развития предприятия.

Так, на ОАО «Орелоблгаз» высокие загруженность высшего руководящего звена и уровень централизации, что существенно замедляют процесс принятия управленческих решений, направленных на координацию деятельности организации. Также имеет место длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю, что обусловлено иерархичностью структуры управления. При этом интеграционные связи между подразделениями ослаблены или не существуют, что рождает противоречия в деятельности этих подразделений.

Для решения этих проблем необходимо предпринять следующие меры:

1) Увеличение децентрализации, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности работы исполнителей и дает большую свободу, заинтересованность для реализации творческого потенциала управляющих низового звена, а также уменьшает в некоторой степени загруженность руководства.

2) Сокращение численности управляющего персонала. На предприятии наметилась тенденция к увеличению затрат на управление при одновременном падении эффективности управленческой деятельности, что говорит о возможности сокращения персонала. Такие меры позволят не только улучшить текущее положение, но и снизить себестоимость продукции, что приведет к увеличению объема выпуска. Одновременно с этим необходимо провести повышение квалификации кадров аппарата управления, что способствует повышению эффективности системы управления на предприятии в целом.

3) Повышение уровня информатизации. Внедрение новых технологий приема и обработки информации способствует повышению качества принимаемых решений и снижению рисков в процессе осуществления основной деятельности предприятия.

4) Расширение отдела маркетинга. Проведение исследования рынков позволит создать гибкую систему реагирования на изменение потребностей потребителя, что позволит организации оперативно реагировать и изменять свою товарную политику в меняющихся условиях внешней среды.

Осуществление данных мер по совершенствованию организационной структуры ОАО «Орелоблгаз» приведет к повышению эффективности работы всего предприятия.