Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «СМастерТ»).pdf

1. Ввести штатную единицу (менеджер по управлению персоналом).

В процессе анализа управленческой структуры ООО «СМастерТ», выяснили, что на данном предприятии отсутствует кадровый работник. В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Это позволит:

• обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
• реализовывать и развивать индивидуальные способности работников;
• возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.;
• сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации.

1. Разработка и внедрение программы развития корпоративной культуры.

Внедрение и развитие корпоративной культуры необходимо, т.к. от этого зависит финансовое состояние предприятия его доходность и прибыльность, что напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании и приверженности установленных целей.

1. Внедрение системы комплексной автоматизации.

На сегодняшний день существует множество систем, позволяющих автоматизировать все бизнес-процессы предприятия, также существуют системы, позволяющие использовать управление производственной деятельностью строительных организаций.

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В нашем случае – отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

• 1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).
  2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);
  3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);
  4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Подводя итог третьей главы можно сделать вывод о том, что важным аспектов повышения эффективности производства является планирование. При проведении анализа оплаты труда на ООО «СМастерТ» должны быть подсчитаны резервы увеличения производительности труда по каждому виду продукции и в целом по хозяйству. Определим увеличение объема производства за счет использования внутренних резервов предприятия в виде повышения объема производства продукции.

Анализ предложенных мероприятий показал, что для ООО «СМастерТ» данные предложения будут не только эффективными, но и своевременными.

Заключение

В развитии собственных изучений были презентованы следующие 4 стиля управления.

При эксплуататорско-авторитарном стиле руководитель полностью контролирует решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все последствия, давая исполнителям только указания. Члены коллектива полностью либо частично лишены возможности внести свой вклад в организационную работу. Основной формой мотивации он использует наказания, угрозы, давление. Они считают это решение, как навязанное, и обсуждают, даже когда оно на самом деле удачное. Но не нужно забывать, что такой стиль чреват финансовыми убытками в результате неверного заключения, и руководитель даже будет не способен упрекнуть окружающих в своих промахах, так как подчиненные не участвовали в принятии решения. Начальник интересуется точкой зрения персонала, однако может проигнорировать даже обоснованное мнение и сделать по-своему. Достичь успеха при авторитарном стиле может лишь человек, который обладает лидерскими качествами и готовый сохранить гармонию в коллективе.

Благожелательно-авторитарный. Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу «мастер-работник», Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

Консультативно-демократический стиль. Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются с подчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

Групповой стиль отличается тем, что лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Воздействие стилей управления на эффективность работы коллектива — одна из основных проблем современного менеджмента. В связи с этим в последние годы многие фирмы не уделяют данному вопросу должного внимания.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль управления — это определяющее начало в управлении предприятием. Верно подобранный с учетом личного и творческого потенциала всех работников организации стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал воплотить в жизнь и благополучно управлять.

Список использованной литературы

1. Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с.
3. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с.
4. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.
5. Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 (дата обращения: 27.12.2019).
6. Характеристика стилей управления [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65941-qqq-16-m3-harakteristika-stiley-upravleniya
7. Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf
8. Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. - 286с.
9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя - практика: Пер. с англ. – М.: ТК Велби, 2013. - 301с.
10. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. - М.: Приор, 2015. - 198с.
11. Некрасов Н.А. Типы руководителей - стили управления. М.: Проспект, 2014.-158с.
12. Мельникова Е.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 1(45). URL: https://sibac.info/journal/student/45/128529 (дата обращения: 12.11.2019).

1. Кулагина П.Ю. Социальные технологии разрешения трудовых конфликтов // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2017 Т. 3 № 11 (11). С. 142-145. ↑

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для ВУЗов 6-е изд. – СПб.: 2016. – 197 с. ↑

3. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие. – М.: Юстицинформ, 2014. – 114 с. ↑

4. Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. – М.: ЛКИ, 2015. – 102 с.4. ↑

5. Карбанова А.Н. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА КАК ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ КОНФЛИКТНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. № 9(53). URL: https://sibac.info/journal/student/53/133922 ↑

6. Торопкина А.Н. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Научное сообщество студентов: МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf ↑

7. Виханский О.С. Менеджмент. // Переиздание – М.: МАШМИР, 2016. - 286с ↑

8. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение. - М.: Приор, 2015. - 198с. ↑