Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «СМастерТ»).pdf

Авторитарный, а именно диктаторский стиль, еще ни разу не воспринимался сотрудниками адекватно. Никто не любит технику принуждения, но находясь в центре рабочего процесса, будучи зависимым от финансовой стабильности индивиды или группа индивидов вынуждены подчиняться. Испытывающие на себе деспотию сотрудники часто раздражаются и страдают от несправедливости, так как за провинность одного без суда и разбора страдает несколько личностей или весь коллектив, из-за чего впоследствии назревает новый очаг для возникновения трудового конфликта, как среди сотрудников, так и между сотрудниками и руководствующим звеном. Но не всегда авторитарный стиль считается настолько неприемлемым в управлении, ведь характер его использования также подразумевает оперативность в принятии управленческий решений на достижении поставленных целей и задач организации^[5].

Демократический стиль представляет собой эгиду системного делегирования полномочий, когда на решение той или иной ситуации могут влиять, как руководитель, так и сотрудники коллектива. Чаще всего применение данного стиля управления ведет к конфликтам только в том случае, если руководствующее звено слишком понадеялось на некоторых сотрудников, которые не сумели в срок выполнить поставленные задачи и тем самым затруднили основной процесс работы. В основном, данный стиль всегда подразумевает постоянное взаимодействие руководителя с коллективом, что позволяет ему быть в курсе всех событий и оперативно вмешиваться в разрешении возникшего трудового конфликта.

Разобрав два совершенно разных по смыслу стиля управления, как авторитарный и демократический, можно от каждого выделить несколько составляющих, которые объединятся в смешенный стиль управления, именуя себя – авторитарно-демократический. Применение данного смешанного стиля, когда где-то требуется диктаторское вмешательство в управление организации при оперативном принятии какого-то решения, а где-то и лояльное, когда бразды правления под руководством начальника отдаются подчиненным – руководитель сможет успешно избежать острых ситуаций и достичь взаимопонимания в коллективе, при этом оставаясь у руля и активно контролируя деятельность коллектива. Таким образом, риск возникновения разрушающих трудовых конфликтов может снизиться до минимума.

В наше время крупные организации даже нанимают специалистов, которые поддерживают здоровую атмосферу в офисе. Они не обучают персонал приемам избегания конфликтных ситуаций на работе, а организуют различные мероприятия с членами коллектива, направленные на его сплочение. Посредством этого число и степень серьезности противостояний существенно снижается.

Но, во множестве организаций предупреждением и разрешением конфликтов все еще занимается сам руководитель. Как ему определить, что среди его подчиненных возникло противостояние, требующее внимания? Выделяют следующие признаки конфликта, имеющего деструктивный характер:

1) конфликт расширяется;

2) противостояние перестает зависеть от первоначальных причин и существует, даже если они устранены;

3) участники конфликта несут все большие затраты и потери;

4) растет количество агрессивных действий и ситуативных высказываний участников^[6].

Итак, допустим, что руководитель соотнес ситуацию в организации с данными признаками и определил, что деструктивный конфликт в организации имеется. Какие меры ему необходимо предпринять для его устранения?

Во-первых, нужно побеседовать с каждой из сторон с глазу на глаз. Выслушивание претензий, обид и истории появления конфликта приведет к прояснению ситуации. Важным моментом является то, что руководителю не следует озвучивать собственную оценку произошедшего. Необходимо попытаться привести в норму психоэмоциональное состояние работников, снизить уровень стресса, переключить их внимание на иные темы.

Во-вторых, руководителю следует найти мотивы противостоящих сторон. Этому поспособствует метод становления себя на место работников. Таким образом можно выяснить, что является истинной причиной неприязни.

В-третьих, руководителю необходимо проявить доброжелательность и сочувствие к каждой стороне конфликта. С помощью этого получится снять напряжение.

В-четвертых, руководителю нужно быть открытым для общения с коллективом. Тогда его подчиненные будут уверенны в том, что им можно поделиться с руководителем беспокоящими их темами и проблемами, и он всегда поговорит с ними. Каждый работник должен твердо знать, что руководитель сохранит личную информацию в тайне.

В-пятых, руководителю необходимо не усугублять конфликт. Поведение, разжигающее в коллективе обиду и неприязнь, недопустимо. Не нужно высказываться о конфликтующих сторонах при коллективе и обсуждать с сотрудниками личности сторон конфликта.

В-шестых, руководителю необходимо пресекать распространение сплетен и слухов. Часто конфликт возникает в результате того, что эмоции заглушают логику. По этой причине в открытые конфликты чаще вступают женщины, считающиеся более эмоциональными, чем мужчины. В том случае, если конфликт не был разрешен полностью по тем или иным причинам, то существует вероятность его превращения в интриги и распространение сплетен. В связи с этим руководителю желательно разрешать конфликтные ситуации так быстро, насколько это возможно. Руководителю следует выявлять работников, распространяющих компрометирующую информацию и проводить с ними беседы.

В-седьмых, руководителю следует анализировать себя и обстоятельства. Специалисты советуют управляющему принимать ответственность за появление конфликта в организации на себя и корректировать свой стиль руководства, искать индивидуальный подход к каждому из его подчиненных и коллег.

В-восьмых, руководителю нужно попытаться найти решение совместно с участниками конфликтной ситуации. Как правило, стороны противостояния негативно воспринимают мнения, которые им навязывают извне, ведь каждая из них искренне уверенна в своей правоте. По этой причине существенное значение имеет поиск совместного наилучшего разрешения конфликта.

Конфликтная ситуация представляет собой кризис, приводящий к росту. В случае согласия обеих сторон с найденным решением никто не будет ощущать чувство проигрыша^[7].

В-девятых, руководителю следует объяснить участникам противостояния преимущества примирения. Для этого нужно напомнить им, что у всего коллектива в организации общие цели, а для их достижения необходимо сотрудничество. Руководителю необходимо объяснить участникам конфликта, что от слаженной работы все выиграют, и организация в целом.

В-десятых, если конфликт нельзя разрешить, то его можно урегулировать.

Не всегда конфликтные ситуации можно устранить: некоторые работники не могут заниматься совместной деятельностью из-за своих личностных качеств и будут вступать в конфликты снова и снова. В данном случае есть возможность попытаться урегулировать противостояние (к примеру, развести этих работников по различным отделам) или найти универсальный метод урегулирования конфликта для каждого раза, когда он появляется.

Особого внимания заслуживает вертикальный конфликт, то есть конфликт руководителя с подчиненным (подчиненными).

Порой для разрешения конфликтной ситуации с подчиненным достаточно выслушать его. В случае, если требования работника равны его возможностям, нужно постараться их удовлетворить. Если нет, то с данным сотрудником, вероятно, стоит расстаться. Такое мнение принадлежит Алексею Баженову, управляющему партнеру компании p.m.Office, которая занимается консалтингом в области управления проектами.

Следующее мнение принадлежит специалисту из фонда «ИМАГО», Любови Колчановой, выступающей на семинарах о разрешении конфликтов в бизнесе. Она утверждает, что при устранении вертикальных конфликтов руководителю следует помнить о том, что и он и подчиненный трудятся на благо одной и той же организации и имеют общие цели.

Л. Колчанова предлагает следующие действия для разрешения конфликта:

Проведите беседу с подчиненным, обязательно предварительно подготовившись к ней: найдите время, когда ничто вас обоих не будет отвлекать. Точно сформулируйте, что конкретно в поведении сотрудника вы не одобряете как руководитель. Имейте в виду, что задачей предстоящей беседы является разрешение конфликта, а не вызов чувства вины у «нарушителя».

Начать беседу следует с объявления ее цели - что конкретно вы хотите обсудить. Свои претензии к работнику формулируйте предельно точно (вместо «постоянно нарушаете дисциплину» используйте «уже три дня подряд опаздываете на 15 - 20 минут», вместо «плохо поработали в прошлом месяце» - «план недовыполнен на 20 %»). Сдерживайте эмоции. Бурное выражение недовольства лучше заменить фразами «Я был разочарован», «мне было неприятно»^[8].

Прислушайтесь к подчиненному, таким образом вы поймете, как выглядят обстоятельства с другой стороны.

Предложите подчиненному сотрудничество, поинтересуйтесь о том, какие он предлагает способы разрешения ситуации.

Определите совместно конкретные сроки реализации вашего решения. Обсудите санкции за невыполнение запланированных действий. И помните, что санкции не результативны в том случае, если это просто угрозы и наказания (к примеру, «если так будет продолжаться - лишу премии»). Определение санкций является осознанной ответственностью, потому что человек выбирает свое поведение, и осознает, какие последствия оно имеет.

Таким образом, следуя всем приведенным выше советам, руководитель обязательно сможет, если не разрешить конфликт в организации, то хотя бы урегулировать его.

Глава 2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «СМастерТ»

2.1 Характеристика организации

ООО «СМастерТ» начало свою деятельность как специализированное предприятия по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций. Коллектив управления вел строительство одновременно на многих промышленных, социально-культурных и хозяйственно-бытовых объектах, охватывающих юг Красноярского края, республику Хакасию и республику Туву.

ООО «СМастерТ» выполняются работы по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы. С 2013 года предприятие занимается еще и устройством шатровых кровель в Абакане, выполнением монтажа и наладки оборудования и опор канатово-кресельной дороге в Саяногорске на горе Гладенькая. Выполнен монтаж башни пересылки Кызыльской ЦЭС. В июле 2017 года закончен монтаж металлоконструкций приемного склада глинозема второй очереди Саяногорского алюминиевого завода - в установленные сроки, тем самым обеспечен ввод в эксплуатацию объекта. Постоянно выполняются мелкие заказы частных предпринимателей и частных лиц. Объем таких работ составляет до 30 процентов ежегодно.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «СМастерТ» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари,каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа. Общество действует согласно Уставу.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по строительству

Главный бухгалтер

Экономист

Юрист

Менеджер по продажам

Инженер по комплектующим

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «СМастерТ»

ООО «СМастерТ» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 01 декабря 2017 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

Во главе предприятия ООО «СМастерТ» стоит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются все вышеперечисленные сотрудники.

В представленной организационной структуре отсутствует должность маркетолога, т.к. по мнению руководителя данного предприятия в службе маркетинга данное предприятие не нуждается, основные проблемы сбытовойполитики возложены на менеджера по продажам.