Файл: еоретические основы формирования организационных структур предприятием.pdf

2.2 Матрица функциональных связей

В таблице использованы следующие обозначения:

О – отвечает за выполнение цели

П – предоставляет исходные данные

У –участвует в выполнении данной функции

С –согласовывает подготовленные документы

Р – принимает решение

- функция не выполняется

Обозначения в заголовках столбцов:

1 - Генеральный директор,

2 - Главный инженер,

3 - Заместитель директора по маркетингу,

4 - Заместитель директора по персоналу,

5 - Заместитель директора по общим вопросам,

6 - Заместитель директора по экономике и финансам,

7 - Заместитель директора по техническому обеспечению и научным разработкам,

8 –Главный бухгалтер,

9 –Юридическая служба,

10 - Канцелярия,

11 - Бухгалтерия,

12 - Отдел охраны труда,

13 - Служба маркетинга,

14 - Кадровая служба,

15 - Финансово-экономический отдел,

16 – Отдел НТР,

17 – Отдел технического контроля,

18 - Хозяйственная служба,

19 - Отдел МТС,

20 - Транспортный участок,

Обозначения в заголовках строк:

F1- Изучение состояния спроса и конъюнктуры рынка

F2- Выбор потребителя

F3- Реклама и имидж фирмы

F4- Поиск и реализация конкурентных преимуществ

F5- Ведение учета ресурсов и других ценностей предприятия

F6- Ведение бухучета

F7- Платежи в гос. Бюджет Финпресс РФ и по кредитам

F8- Контроль за инвентаризацией

F9- Расчет по зарплате с работниками

F10- Экономическое планирование

F11- Социальное планирование

F12- Учет личного состава предприятия

F13- Работа с трудовыми книжками и документацией

F14- Обучение работников

F15- Сбор материалов для представления служащих к поощрению

F16- Прием, перевод и увольнение работников

F17- Выбор технологического процесса

F18- Планирование программы производства

F19- Содержание и эксплуатация оборудования

F20- Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

F21- Выявление внутрихозяйственных резервов

F22- Организация соблюдения условий труда

F23- Контроль за трудовой дисциплиной

F24- Мероприятия по технике безопасности

F25- Обеспечение работников необх. оборудованием и ресурсами

F26- Расчет необходимых ресурсов и материалов

F27- Обеспечение соответствующих поставок

F28- Капитальное строительство

Разделяют здесь также и основные функции управления

F1-F4 – Управление маркетингом и рекламой

F5-F9 –Управление финансами

F10-F11 –Планирование

F12-F16 – Управление кадрами

F17-F19 – Управление технологическими процессами

F20- F21 –Управление экономикой

F22-F25 –Организация труда

F26-F28 –Управление материально техническим снабжением

Таблица 1

Матрица функциональных связей

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу фирмы и несет совершенную обязанность за его положение и работа прерии государством и трудовым коллективом. Директор дает предприятие во всех учреждениях и организациях, командует имуществом фирмы, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в согласовании с трудовым законодательством воспринимает и увольняет сотрудников, использует меры одобрения и налагает взыскания на сотрудников фирмы, раскрывает в банках счета фирмы.
Ключевой инженер управляет работой технических служб фирмы, несет обязанность за выполнение намерения, выпуск качественной продукции, внедрение новой техники и технологии. Ключевой инженер возглавляет производственно - технический совет фирмы, являющийся совещательным органом.
В задачки отдела НТР, а еще заместителя директора по техническому обеспечиванию и научным разработкам входят вопросы улучшения выпускаемой продукции, разработки свежих обликов продукции, внедрение в создание свежайших достиж ений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение поставленной технологии и др.
Домашняя служба воплотит в жизнь оперативный контроль над ходом изготовления, разрабатывает календарные графики работы, избавляет предпосылки, не соблюдающие обычный режим изготовления и др.
Отдел технического контроля воплотит в жизнь контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и сокращению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции считается определяющим в совместной оценке итогов работы трудового коллектива.
Зам. директора по экономике и финансам управляет работой по планированию и финансовому стимулированию на предприятии, увеличению производительности труда, выявлению и применению производственных резервов улучшению организации изготовления, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему имеют все шансы повиноваться планово-экономический отдел, бухгалтерия, экономический отдел, финансовая служба.
Бухгалтерия воплотит в жизнь учет средств фирмы и домашних операций с вещественными и валютными ресурсами, уточняет итоги финансово-хозяйственной работы фирмы и др.
Финансово-экономический отдел изготавливает денежные расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, покупкой важного сырья, горючего, материалов и т.д. В задачки сего отдела заходит еще получение кредитов в банке, актуальный возврат ссуд, взаимоотношение с муниципальным бютжетом, проводит всесторонний тест итогов работы фирмы, разрабатывает события по понижению себестоимости и увеличению рентабельности фирмы, улучшению применения производственных фондов, выявлению и применению резервов на предприятии, воплотит в жизнь методическое инструкция вопросами научной организации труда, принимает участие в разработке технико-экономических нормативов и определенных характеристик по финансовому стимулированию и др.
А еще разрабатывает годичные, квартальные намерения фирмы и отдельных цехов, держит под контролем их выполнение, определяет пути уничтожения дефектов, организует и улучшает внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов финансового стимулирования, ведет оперативный статистический учет, тест характеристик работы ведущих агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и дает на заявление планы, стоимости на свежую продукцию, исследует и вводит авангардный навык в организации планово-экономической работы и др.
Зам. директора по совокупным задачам управляет материально-техническим обеспечением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
Зам. директора по персоналу управляет отделом организацией труда и заработной платы и отделом сотрудников.
Кадровая служба и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, оформляют годичные, квартальные, и месячные намерения по труду и заработной плате и воплотят в жизнь контроль за их выполнением, разрабатывают события по увеличению производительности труда, внедрению современных систем заработной платы, разрабатывают состояние об образовании и расходовании фонда вещественного одобрения, разрабатывают на техническом уровне аргументированные общепризнанных мерок выработки и проводит тест их выполнения, организуют и принимают участие в разработке вопросов научной организации труда, помогают перемещению за коллективную гарантию трудящийся и социальной дисциплины. Глава 3. Анализ разработанной организационной структуры

3.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для больше четкой оценки организационной структуры целенаправленно отметить некоторое количество критериев оценки: оценка производительности на базе характеристик, характеризующих конечные итоги работы организации (увеличение размера выпуска продукции, наращивание выгоды, понижение себестоимости), бережливость серьезных инвестициям, сроки внедрения свежей техники.
Разработаны количественные способы исследования зависимости меж конечным итогом, достигнутым компанией, и производительностью аппарата управления, которая имеет возможность определяться как численность выработанной организацией конечной продукции, приходящейся на 1-го сотрудника аппарата управления.

Коэффициент эффективности организационной структуры

К_э = Р_п / З_у

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

1. Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

1. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

Где П_пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

Выводы и рекомендации

Долголетний навык применения линейно-функциональных структур управления зарекомендовал, собственно что они более эффективны там, где установка управления делает рутинные, нередко повторяющиеся и изредка меняющиеся задачки и функции. Амбиция такового на подобии управления появляются в управлении организациями с большущим размером производимых дел, собственно что гарантирует размеренную работа, по отлаженному принципу. При подобный организации управления созданием предприятие имеет возможность благополучно работать только за это время, когда конфигурации по всем структурным отрядам случается размеренно.
Но в настоящих критериях сего нет, вследствие того, собственно что рыночные дела не базируются на директивных способах управления, в следствие этого появляется неадекватность реакции системы управления на запросы наружной среды. Затеривается эластичность во отношениях сотрудников аппарата управления по причине использования формальных правил и процедур. Надобность согласования поступков различных активных служб быстро наращивает размер работы начальника организации и его заместителей. Дефекты линейно-функциональной структуры на практике усугубляются за счет несоответствия меж ответственностью и возможностями у глав различных уровней; превышаются общепризнанных мерок маневренности, складываются нерациональные информационные струи (информация до подчиненных не всякий раз доходит вовремя, без искажений, и наоборот); излишне централизуется оперативное управление производством; не предусматривается специфичность работы всевозможных отрядов, а еще потребуются гигантские издержки на оглавление управленческого аппарата.
На предоставленном уровне управленческие заключения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачкам, стоящим перед конкретными исполнителями, а еще складывается система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами фирмы.
Этим образом, работа в компании обязана быть организована этим образом, дабы сотрудники делали собственную работу в согласовании с намерением поступков действенно, знали свое пространство и цели в организации, при этом эти цели обязаны совпадать с целями организации в целом.
Обозначенные моменты идет по стопам принимать во внимание при построении всякий реальной структуры в организации.
Для точной работы организации нужно надлежащее:
• цели обязаны быть понятны всем сотрудникам фирмы;
• система целей обязана воплотить в жизнь массовую цель;
• информационные каналы связи не обязаны владеть «узких» мест;
• работники обязаны владеть отчетливые трудящиеся памятке, регламентирующие их деятельность;
довольство в работе обязана обеспечиваться избранной системой мотивации.
Как раз эти основы были применены при разработке организационной структуры АО СЭПО в приложение А