Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Характеристика ролевых он конфликтов).pdf

еще Обе стороны он имеют одинаково еще обязательные аргументы и еще обладают одинаковой он властью; Удовлетворение еще желания одной еще из сторон он имеет для еще нее не еще слишком большое еще значение; Возможно еще временное решение, он так как он нет времени он для выработки он другого; или он же другие он подходы к решению он проблемы оказывались он неэффективными; Компромисс еще позволит хоть еще что-то еще получить, чем еще все потерять.

3. Стиль приспособления еще означает, что он одна из он сторон не он пытается отстоять он собственные интересы в он целях сглаживания он атмосферы и восстановления он нормальной рабочей он обстановки. Наиболее характерные он ситуации, в которых еще применим данный он стиль, следующие: еще Важнейшая задача - еще восстановление спокойствия и он стабильности, а не он разрешение конфликта; еще Предмет разногласия еще не важен еще для одного еще из участников; он Добрые отношения еще более предпочтительны он собственной точки он зрения; У участника он недостаточно шансов еще для победы.

Следует также он помнить, что он при этом он стиле в результате "еще забывания" проблемы, еще лежащей в основе еще конфликта, может еще наступить мир и еще покой, но еще проблема останется, и в еще конечном счете еще может произойти "он взрыв".

4. Игнорирование или еще уклонение. Обычно этот он стиль избирается, он если конфликт еще не затрагивает он прямых интересов он сторон или еще возникшая проблема он не столь еще важна для он сторон и у них еще нет нужды еще отстаивать свои он права и тратить он время на он ее решение. Стиль также он применим, когда еще приходится иметь он дело с конфликтной он личностью. Конфликтующая сторона еще использует стиль еще уклонения, если еще она:

1) считает, он что источник он разногласий несуществен еще по сравнению с еще другими более он важными задачами;

2) еще знает, что он не может еще или даже он не хочет еще решить вопрос в еще свою пользу;

3) еще обладает малой он властью для он решения проблемы он желательным для он нее способом, и он подчиненные могут он сами урегулировать еще конфликт

4) хочет он выиграть время, еще чтобы изучить еще ситуацию и получить он дополнительную информацию, еще прежде чем он принять какое-еще либо решение;

5) еще считает, что еще решить проблему он немедленно опасно, он так как еще открытое обсуждение еще конфликта может он только ухудшить еще ситуацию;

6) когда в он конфликте участвуют он трудные с точки он зрения общения он люди - грубияны, он жалобщики, нытики и т.п.

Если причины еще конфликта субъективны, еще такая стратегия он благоприятна. Она дает он возможность успокоиться, он осмыслить ситуацию и еще прийти к выводу, еще что для он противостояния нет еще основ, и сохранить еще на перспективу он хорошие отношения. Если же еще конфликт объективен, еще то эта еще стратегия ведет к еще проигрышу участников, он поскольку затягивается он время, а причины, еще вызвавшие его, еще не только еще сохраняются, но и он могут усугубиться. Но длительное он сохранение ситуации еще может привести он участников к поиску еще психологической разрядки, еще например к агрессии он против посторонних он лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее еще трудный из еще всех стилей, еще но вместе с он тем наиболее он эффективный при он разрешении конфликтных он ситуаций. Это совместная он выработка решения, еще удовлетворяющая интересы еще обеих сторон. В процессе этого он приобретается совместный еще опыт и широкая он информация для еще последующей интеграции, еще создается атмосфера еще сотрудничества. Стороны признают еще различие во еще мнениях и готовы еще ознакомиться с иными еще точками зрения, он чтобы понять он причины конфликта и он найти курс еще действий, приемлемый он для всех. Тот, кто еще использует такой еще стиль, не еще старается добиться он своей цели еще за счет он других, а скорее он ищет наилучший еще вариант решения.

Установлено, что еще там, где он выигрывают обе еще стороны, более он склонны исполнять еще принятые решения, еще поскольку они еще приемлемы для еще них и обе еще стороны принимали еще участие во он всем процессе он разрешения конфликта.

Для разрешения еще конфликта этот еще стиль можно он использовать в следующих он случаях:

1) если еще каждый из еще подходов к проблеме он важен и не он допускает компромиссных он решений, однако еще необходимо найти он общее решение;

2) еще основная цель - еще приобретение совместного он опыта работы; еще стороны способны он выслушать друг он друга и изложить еще суть своих еще интересов;

3) существуют еще длительные, прочные и еще взаимозависимые отношения с он конфликтной стороной;

4) он необходима интеграция он точек зрения и еще усиления личностной он вовлеченности сотрудников в он деятельность.

6. В случае если еще ранг оказывается еще более высоким у он заинтересованного оппонента, еще он пытается он использовать для еще решения конфликта в еще свою пользу он силовую стратегию. В этом случае еще слабая сторона он оказывается в проигрыше ("он примирение с тупиком"). еще Применение такой он стратегии часто он сопровождается запугиванием, он шантажом, дезинформацией, он провокациями и проч. Если это еще дает возможность он обеспечить себе он выгодную или, еще по крайней еще мере, непроигрышную он позицию, речь он идет о рефлексивной он защите. Если другой он стороне таким еще путем удается еще навязать принятие он невыгодного для еще нее решения, он речь идет о он рефлексивном управлении он конфликтом.

Поскольку обычно он проигравшая сторона с еще поражением не он смиряется, конфликт в он любой момент он может вспыхнуть с он новой силой и еще неизвестно чем еще впоследствии закончиться. Таким образом, он при проигрыше он одного оппонента в еще перспективе выигрыша он для другого, а он следовательно для еще организации в целом, еще быть не он может.

Но чаще еще конфликты не "еще саморазрешаются", и если он их игнорировать, он то разрастаются и еще могут разрушить еще организацию. Поэтому руководителям он приходится брать еще ситуацию в свои еще руки, разрабатывать и еще реализовывать варианты он управления ими.

Для этого он можно использовать он стратегии предупреждения и он разрешения конфликта (он последняя в зависимости еще от ситуации он реализуется двумя еще способами - принуждением и еще убеждением).

7. "Стратегия предупреждения еще конфликта представляет он собой совокупность он мероприятий в основном он организационного и разъяснительного еще характера."

Речь может он идти об он улучшении условий он труда, справедливом еще распределении ресурсов, еще вознаграждения, изменении он структуры организации, он системы управления ею, он введении дополнительных он интеграционных и координационных он механизмов, обеспечении еще строгого соблюдения еще правил внутренней еще жизни, традиций, еще норм поведения, еще служебной этики.

8. "Стратегия преодоления он конфликта направлена он на то, чтобы он заставить или еще убедить конфликтующие еще стороны прекратить еще враждебные действия и, он начав переговоры еще между собой, он найти приемлемое еще решение, которое еще не только еще исключает чье-он то поражение, он но и указывает он направление мобилизации он социальной энергии."

Реализуя стратегию он преодоления, руководитель еще овладевает обстановкой, еще показывает невозможность еще добиться путем еще конфликта желаемых еще целей, выясняет еще причины его он возникновения, границы, он позиции сторон (то, он на чем он они настаивают), он интересы (чего еще стороны хотят он добиться в итоге), он общее в них и еще вместе с участниками он пытается найти он выход из он сложившегося положения, еще хотя бы он на основе еще компромисса. Если стороны он не желают он следовать разумным еще доводам, руководитель он применяет административные он меры. Для борьбы с еще интригами применяются еще более специфические он методы. Например, лицам, еще занимающимся интригами, еще угрожают публичным он разоблачением, но он одновременно содействуют он решению проблем, он толкающих их к он подобного рода еще действиям.^[13]

Ни один он из рассмотренных еще стилей не он может быть еще назван наилучшим. Следует эффективно он использовать каждый он из них и, еще учитывая конкретные он обстоятельства, сознательно еще делать выбор в еще пользу того он или иного он стиля.

Чаще всего еще конфликты не "он саморазрешаются", и если он их игнорировать, еще то они еще могут разрастаться и еще разрушать организацию. Поэтому руководителям он следует брать еще ситуацию в свои он руки и разрабатывать и он реализовывать варианты он управления ими.

2.3 Методы разрешения еще конфликтов

Одна еще из сложнейших в еще практическом отношении еще задач, которая он стоит перед еще руководителем, - разрешение он конфликта. Здесь важны еще как многосторонние он знания, так и еще опыт, мастерство, он искусство находить еще нестандартные решения.

Важно сосредоточить еще внимание на он управлении теми он конфликтами, в которые он руководство организации он втягивается в силу он складывающихся обстоятельств, еще ошибок управленцев он или сбоев в он работе. Такого рода еще конфликты должны он разрешиться с минимальными еще потерями для он организации.

"Управление конфликтами — еще это процесс еще целенаправленного воздействия он на персонал еще организации с целью он устранения причин, еще породивших конфликт, и еще приведения поведения еще участников конфликта в он соответствие со он сложившимися нормами он взаимоотношений."^[14]

Разрешение конфликта еще возможно на еще двух уровнях:

• он частичное, когда он исключается только еще конфликтное поведение, еще но не он устраняются глубинные еще психологические причины, он внутренние побуждения к он конфликту;

• полное, он когда конфликт он разрешается и на еще уровне реального он поведения, и на он психологическом (эмоциональном) он уровне.

Так, если он конфликтная ситуация еще преобразуется таким он образом, что он стороны вынуждены он прекратить конфликтные он действия, но у он них сохраняется он стремление достичь он первоначальных целей, еще то конфликт он разрешен частично. Обычно, вводя еще административные запреты и еще санкции, руководитель еще добивается лишь он частичного разрешения еще конфликта.

Для успешного еще разрешения конфликтов он руководителю прежде еще всего следует он реалистически оценить он конфликтную ситуацию, а он это предполагает:

• еще различать повод он конфликта и его он причины;

• определить еще предмет разногласий (он производство либо еще личные взаимоотношения он конфликтующих сторон);

• еще уяснить мотивы еще вступления людей в он конфликт. Для этого он нужно знать еще жизненный путь он работников, их он взгляды и убеждения, еще основные интересы, он запросы;

• определить еще направленность конкретных еще действий участников еще конфликта, имея в он виду, что в он средствах, используемых еще сторонами, отражаются еще мотивы участия в еще конфликте.

При управлении еще конфликтом основное еще внимание следует он сосредоточить на еще предмете конфликта и он позициях его еще участников, не еще делая акцента еще на их он личностных особенностях; он важно проявить еще беспристрастность, сдержанность, еще не делать еще преждевременных поспешных он выводов.

Существует не еще один способ он управления конфликтной он ситуацией. Все способы еще можно разделить он на две еще категории: структурные и он межличностные. К структурным относятся:

• он разъяснение требований к он работе. Руководитель доводит еще их до еще подчиненных с тем, еще чтобы они еще поняли, чего он от них он ожидают в той еще или иной он ситуации; разъясняет, он каких результатов еще ждут от еще каждого сотрудника и он каждого подразделения; еще кто предоставляет и он кто получает он различную информацию, у он кого какие он полномочия и ответственность;

• еще координационные и интеграционные он механизмы. Это означает еще установление иерархии он полномочий, что он упорядочивает взаимодействие он людей, принятие он решений и информационные он потоки внутри еще организации. Принцип единоначалия он облегчает использование он иерархии для еще управления конфликтной он ситуацией, так он как подчиненный он знает, чье еще решение он он должен исполнять. Из средств еще интеграции используются он межфункциональные группы, еще межотделские совещания. Такие промежуточные он службы координируют еще работу взаимозависимых он подразделений, между он которыми назрел еще конфликт.

• общеорганизационные комплексные еще цели. Эффективное осуществление он этих целей он требует совместных он усилий двух еще или более еще сотрудников, отделов еще или групп. При постановке он комплексных целей он направляются усилия еще всех участников он на достижение он общей цели, еще наблюдается большая еще слаженность в деятельности он всего персонала.

• структура системы еще вознаграждений. Она должна он быть такой, он чтобы прежде он всего поощрялись еще люди, вносящие он свой вклад в еще достижение организационных он комплексных целей, еще помогающие другим еще группам организации. Вознаграждения могут он быть в оформлении еще премий, благодарности, еще признания или еще повышении по он службе. Важно также, он чтобы система он вознаграждений не еще поощряла неконструктивное еще поведение отдельных еще лиц или еще групп. Управление конфликтами он включает и межличностные еще способы разрешения он конфликтных ситуаций еще на основе он учета психологии он участников конфликта. К ним относятся еще беседа, убеждение, еще принципиальные переговоры, он психотренинги и психотерапия.