Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и значение корпоративной культуры).pdf

Таблица 3.4 – Экономия затрат времени при работе с программным продуктом, тыс. руб.

Таблица составлена по: [15]

Следовательно, экономия затрат времени при работе с программным продуктом составит 6700 час./чел. Экономическая эффективность от сэкономленного времени составит 2680 тыс. руб. [15].

Найдем чистую прибыль от установки программы, которая находится как разница между экономией затрат времени в стоимостном выражении и текущими расходами:

2680 – 1382 = 1298 тыс. руб.

В целях определения эффективности установки программного продукта на предприятии составим проект на два года с разбивкой по кварталам. Будем использовать показатели чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и срока окупаемости.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств предприятия.

Капитальные расходы на приобретение программы окупаются за счет полученной прибыли и амортизации.

Сумма данных показателей представляет собой чистый финансовый поток (ЧФП):

ЧФП = ЧП + Ра, (3.4)

где ЧФП – чистый финансовый поток,

Ра – амортизационные отчисления.

ЧФП = 1298 + 16 = 1314 тыс. руб.

Определение статистического срока окупаемости осуществляется по следующей формуле:

Т = КР / ЧФП, (3.5)

где КР – это капитальные расходы,

ЧФП – чистый финансовый поток.

Т = 686 / 1314  0,5 года.

0,5 × 12 = 6 месяцев.

Чистый финансовый поток в квартал = 1314 / 4 = 329 тыс. руб.

Представим в таблице 3.5 эффективность установки программы на предприятии.

Таблица 3.5 – Оценка эффективности приобретения и установки программного продукта, тыс. руб.

Таблица составлена по: [15]

Таким образом, чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта составит 1286 тыс. руб., что является достаточно высоким показателем для проекта приобретения и установки программного продукта. Так как ЧДД больше нуля – проект является эффективным. Расходы на приобретение и установку программы окупятся во втором квартале 2019 г.

В заключение главы можно сделать вывод, что в целях повышения эффективности управления корпоративной культурой в ООО «Лидерсервис» предлагается установить программный продукт «Фараон». Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта составит 1286 тыс. руб., что является достаточно высоким показателем для проекта приобретения и установки программного продукта. Так как ЧДД больше нуля – проект является эффективным. Расходы на приобретение и установку программы окупятся во втором квартале 2019 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Понятие корпоративной культуры выступает одним из основных понятий в управлении предприятием. Хотя лишь в последние годы корпоративную культуру признали базовым показателем, который необходим для управления и правильного понимания организационного поведения. Под корпоративной культурой понимается новая область знаний, которая входит в серию управленческих наук.

ООО «Лидерсервис» предлагает своим заказчикам поставить промышленное котельное оборудование и вспомогательное оборудование для систем тепло- и газоснабжения. Основным принципом при формировании коммерческого предложения является подбор оборудования, наиболее точно соответствующего техническим потребностям заказчика. ООО «Лидерсервис» является официальным торговым и сервисным партнером итальянского концерна Riello – мирового лидера в производстве газовых и жидкотопливных горелок. Основными партнерами по поставке котельного оборудования являются немецкие концерны Bosch-Buderus и Viessmann. ООО «Лидерсервис» также сотрудничает с такими производителями котельного оборудования, как чешский Viadrus, французский De Dietich, итальянский ICI и др.

Анализируя структуру фонда заработной платы работников ООО «Лидерсервис» по направления использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1%, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89% и по тарифным ставкам и окладам 63,6% фонда заработной платы.

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21% и составила в отчетном периоде – 20,27%.

Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за классность, стаж и так далее, удельный вес которых по сравнению с 2016 годом уменьшился на 30,07% и составил 50,55% в отчетном периоде. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17%. Выплаты за неотработанное время составили 8,59% в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля – на 10,82%.

Численность персонала за 2015-2017 гг. не изменялась. Коэффициент текучести в 2017 г. в сравнении с 2016 г. снизился на 0,2 и составил 0,067. В 2017 г. по собственному желанию ушел 1 сотрудник и на его место был принят новый сотрудник. Средняя заработная плата руководителей растет параллельно со средней заработной платой по предприятию.

В 2017 г. по сравнению с 2015 г. рентабельность управленческого персонала увеличилась на 5,6 п.п. Производительность труда управленческого персонала увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 3101,3 тыс. руб., или на 201,1%. Затраты на корпоративную культуру в Германии значительно выше затрат на корпоративную культуру в белорусской компании. Прирост интегрального показателя эффективности корпоративной культуры составил 0,6 или 26,1% в 2017 году по сравнению с 2015 годом.

Анализируя данные представленных результатов, можно охарактеризовать корпоративную культуру в исследуемой организации, как иерархическую, с элементами клановой культуры. Ключевыми ценностями успеха в корпоративной культуре считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Это можно наблюдать на основании проведенного опроса, когда 75,5% опрошенных считают, что круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации, определяется руководством, 40,1% считают, что в организации больше ценится ровная работа всех сотрудников, а 80,1% считают, что контроль в организации концентрируется на получаемых результатах.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

В целях повышения эффективности управления корпоративной культурой в ООО «Лидерсервис» предлагается установить программный продукт «Фараон». Автоматизированная система управления персоналом «Фараон» – это современная компьютерная программа, сочетающая в себе функции автоматизации управления персоналом и кадрового делопроизводства. Главными особенностями системы «Фараон» являются ее наглядность, удобство, гибкая настройка, возможность вести несколько юридических лиц одновременно, а также интеграция с пакетом программ Microsoft Office.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта составит 1286 тыс. руб., что является достаточно высоким показателем для проекта приобретения и установки программного продукта. Так как ЧДД больше нуля – проект является эффективным. Расходы на приобретение и установку программы окупятся во втором квартале 2019 г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анкета по оценке системы мотивации в ООО «Лидерсервис».
2. Балашов, А.П. Менеджмент: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. – 270 с.
3. Бутеня, В.Е. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В.Е. Бутеня. – Минск: БГЭУ, 2014. – 86 с.
4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд. – М.: Инфра-М, 2014. – 655 с.
5. Зарецкий, А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий. – М.: Кнорус, 2016. – 267 с.
6. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2015. – 302 с.
7. Корпоративная социальная программа ООО «Лидерсервис».
8. Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2015. – 332 с.
9. Менеджмент: учебник / Ю.П. Алексеев [и др.]; под. общей ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2014. – 396 с.
10. Менеджмент: учебник / Е.В. Песоцкая [и др.]; под. ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2014. – 645 с.
11. Михалева, Е.П. Менеджмент: учебное пособие / Е.П. Михалева. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2014. – 190 с.
12. Опросник «Определение вида и силы корпоративной культуры» в ООО «Лидерсервис».
13. Отчет по труду ООО «Лидерсервис».
14. Положение об оплате труда и премировании в ООО «Лидерсервис».
15. Программный продукт «Фараон» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr100.ru/wmc/info/soft/soft004/. – Дата доступа: 30.06.2018.
16. Самойлова, А.Г. Менеджмент: учебно-методическое пособие / А.Г. Самойлова. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 218 с.
17. Устав ООО «Лидерсервис».
18. Штатное расписание ООО «Лидерсервис».

приложениЕ 1

Анкета по оценке системы мотивации

Примеры заполненных бланков

Должность: бухгалтер.

ФИО: Иванчикова И.С.

Должность: специалист по продажам.

ФИО: Пронин А.Н.

Приложение 2

Опросник «Определение вида и силы корпоративной культуры»