Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и значение корпоративной культуры).pdf

Рисунок 2.2 – Структура использования фонда заработной платы в 2016-2017 гг., %

Рисунок составлен по: [13]

Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21% и составила в отчетном периоде – 20,27%.

Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за классность, стаж и так далее, удельный вес которых по сравнению с 2016 годом уменьшился на 30,07% и составил 50,55% в отчетном периоде.

Выплаты компенсирующего характера составили 8,03% в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17%.

Выплаты за неотработанное время составили 8,59% в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля – на 10,82%.

Премия выплачивается при выдаче заработной платы. Премирование руководящих работников, специалистов и служащих ООО «Лидерсервис» осуществляется на основе положения о премировании руководящих работников, специалистов и служащих предприятия.

Положение о премировании работников разрабатывается ежегодно и вводится в целях материальной заинтересованности руководящих работников, специалистов и служащих в повышении эффективности деятельности, роста производительности труда, получении прибыли.

В ООО «Лидерсервис» принята «Корпоративная социальная программа».

Данная программа включает следующие разделы:

Субординация.

Все сотрудники предприятия работают в одном помещении, и если кто-то хочет обсудить что-либо с директором или другими коллегами, поделиться новостью или свежим анекдотом, нет необходимости стучать в дверь или записываться на прием.

К друг другу сотрудники обращаются исключительно на «Ты». Данное обстоятельство позволяет сделать коллектив более дружественным, сплотить команду профессионалов.

Отпуск. Каждому сотруднику предприятия предоставляется 24 календарных дня оплачиваемого отпуска. Запрос на отпуск необходимо отправлять заранее – за 2 недели до предполагаемой даты его начала. После согласования запрошенного отпуска, необходимо обязательно написать заявление на отпуск совместно со специалистом по кадрам.

Система бонусов. На предприятии действует поощрительная система материального и нематериального вознаграждения сотрудников за успехи в работе. Дополнительно оплачивается также внеурочная работа в овертаймы по запросу предприятия. Овертаймы, запрошенные компанией, оплачиваются по двойной ставке. Овертаймы по инициативе самого сотрудника не оплачиваются [7].

Социальный пакет для сотрудников предприятия включает в себя:

– 24 дня оплачиваемого отпуска в год;

– возможность посещать курсы английского языка, половину стоимости которых оплачивает предприятие;

– семинары обмена опытом и повышения квалификации внутри предприятия;

– регулярные корпоративные мероприятия, совместные выезды на природу и др.

Наличие социального пакета повышает мотивацию и производительность труда персонала.

Для определения степени удовлетворенности работников системой мотивации в марте 2018 года в ООО «Лидерсервис» проводился опрос.

Анкеты сотрудникам выдавались лично. Образец анкеты представлен в приложении 1.

Обработанные результаты анкет представлены на рисунках 2.3, 2.4 и 2.5.

Рисунок 2.3 – Оценка системы морального стимулирования в ООО «Лидерсервис»

Рисунок составлен по: [1]

Оценка системы морального стимулирования в ООО «Лидерсервис» показала, что основная масса работников считает, что моральное стимулирование практически отсутствует (57,5%).

В то же время 20% коллектива вообще не нужно моральное стимулирование и только 10,4% оно вполне устраивает.

В целом необходимо отметить, что данные опроса показали, что проблема внедрения системы морального стимулирования связана не только с нежеланием администрации в ее реализации и развитии, но и в отсутствии желания и понимания со стороны работников (30,2% опрошенных система либо устраивает, либо вообще не нужна).

Основной формой морального стимулирования для работников ООО «Лидерсервис» оказалась возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния (39,7%). Второй по значимости формой морального стимулирования для работников является предоставление более хороших условия труда (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Выбор форм морального стимулирования работников

Рисунок составлен по: [1]

Такие моральные стимулы, как награждение грамотой, похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник», благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку, вынесение на доску почета работниками не рассматриваются в серьез и не были даже выделены.

На рисунке 2.5 представлены основные критерии важности в системе мотивации работников ООО «Лидерсервис».

Основным критерием важности в системе мотивации работников ООО «Лидерсервис» является высокий уровень заработной платы и возможность больше заработать.

Рисунок 2.5 – Основные критерии важности в системе мотивации, %

Рисунок составлен по: [1]

Рассмотрим, как корпоративная культура влияет на текучесть и заработную плату персонала.

Численность персонала ООО «Лидерсервис» на 1 января 2018 года составила 15 человек. Из них 1 человек – управляющий персонал. Динамика численности работников ООО «Лидерсервис» показана на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Численность сотрудников, чел.

Рисунок составлен по: [1]

Таким образом, кадровый состав за 2016-2017 гг. по количеству довольно стабильный, однако в сравнении с 2015 г. произошло сокращение численности на 4 человека, что связано с реорганизацией обязанностей.

Анализ документации отдела кадров показывает, что текучесть кадров небольшая, что представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Текучесть кадров на предприятии

Таблица составлена по: [1]

Как видно из представленных в таблице 2.1 данных, численность персонала за 2015-2017 гг. не изменялась.

Коэффициент текучести в 2017 г. в сравнении с 2016 г. снизился на 0,2 и составил 0,067. В 2017 г. по собственному желанию ушел 1 сотрудник и на его место был принят новый сотрудник.

Рост заработной платы в ООО «Лидерсервис» с 2015-2017 гг. небольшой, но постоянный (рисунок 2.7).

Таким образом, средняя заработная плата руководителей растет параллельно со средней заработной платой по предприятию.

Рисунок 2.7 – Динамика заработной платы работников ООО «Лидерсервис», руб.

Рисунок составлен по: [1]

Для исследования корпоративной культуры ООО «Лидерсервис» автором проведен опрос «Определение вида и силы корпоративной культуры», на основании анкетирования, представленного в приложении 2.

Опрос проводился среди работников предприятия.

В результате проведенного опроса получены следующие результаты.

1. На вопрос «В организации больше ценится…» (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8 – Что больше ценится в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.8 свидетельствуют о том, что в ООО «Лидерсервис» больше всего ценится ровная работа всех сотрудников (39,3%), в наименьшей степени личный успех – 27,8%.

2. «В организации поощряется…» (рисунок 2.9):

Рисунок 2.9 – Что поощряется в организации

Рисунок составлен по: [12]

Эти данные говорят о том, что на предприятии поощряется конкуренция между сотрудниками (62,3%), в наименьшей степени поощряется неформальное сотрудничество – 24,3%.

3. «При подготовке решений в организации ориентируются…» (рисунок 2.10):

Рисунок 2.10 – На что ориентируются при подготовке решений в организации

Рисунок составлен по: [12]

Из рисунка видно, что на предприятии при подготовке решений ориентируются на мнения руководства, т.е. директора (39,6%), в наименьшей степени на существующие инструкции и права – 29,7%.

4. «Согласование решений в организации происходит» (рисунок 2.11):

Рисунок 2.11 – Как происходит согласование решений в организации

Рисунок составлен по: [12]

Было выявлено, что в ООО «Лидерсервис» согласование решений происходит путем заинтересованного обсуждения (48,6%), в наименьшей степени формально – 29,7%.

5. «Главным при принятии решений в организации является» (рисунок 2.12):

Рисунок 2.12 – Главное при принятии решений в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.12 свидетельствуют о том, что при принятии решений предпочтение отдается высшему руководству (36,7%), в наименьшей степени научной обоснованности – 32,6%.

6. «Целью контроля в организации является» (таблица 2.13):

Рисунок 2.13 – Цель контроля в организации

Рисунок составлен по: [12]

Является очевидным, что цель контроля состоит либо в выявлении действий, не соответствующих установленным правилам (47,5%), либо в поиске промахов в работе сотрудников – 40,7%.

7. «При проведении контроля в организации используются» (рисунок 2.14):

Рисунок 2.14 – Процедуры, используемые при проведении контроля в организации

Рисунок составлен по: [12]

При проведении контроля используются процедуры в следующей последовательности: принцип самоконтроля (44,9%), волюнтаристские процедуры (29,3%), формальные процедуры (25,8%).

8. «Контроль в организации концентрируется на» (рисунок 2.15):

Рисунок 2.15 – Контроль в организации концентрируется

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.15 свидетельствуют о том, что контроль концентрируется на получаемый результат (80,1%).

9. «Коммуникации в организации» (рисунок 2.16):

Рисунок 2.16 – Коммуникации в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.16 говорят о том, что коммуникации соотносятся в следующих пропорциях: 37,5 / 33,4 / 29,1 соответственно закрытые / формальные / открытые.

10. «Круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации» (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17 – Круг лиц, информируемых о решениях и результатах в организации

Рисунок составлен по: [12]

Данные рисунка 2.17 говорят о том, что в ООО «Лидерсервис» круг лиц, информируемых о решениях и результатах, определяется руководством (75,5%).

1. Показатели эффективности корпоративной культуры в ООО «Лидерсервис» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели эффективности корпоративной культуры в ООО «Лидерсервис»