Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Роль человеческих ресурсов в развитии предприятия).pdf

Продолжение таблицы 7

В структуре социальных выплат наибольший удельный вес занимает оплата путевок на отдых и лечение. В 2018г. данный показатель составил 56,8тыс.руб. (36,6%), что выше уровня 2016г. на 86,8%. В 2017г. Ивониной Е.Л. (заведующая складом) была полностью оплачена путевка на лечение в санаторий – профилакторий «Вятские Увалы». Это связано с тем, что сотрудник работает на предприятии с момента его создания и в течение этого времени не имел каких-либо замечаний.

Выплаты социального характера производятся предприятием за счет чистой прибыли. Материальная помощь, а также некоторые другие выплаты социального характера оказываются сотрудникам предприятия по личному заявлению работника на имя генерального директора.

Организационные методы управления на предприятии базируются на основании: штатного расписания, положения о подразделениях, должностных инструкций, коллективного договора, правил трудового распорядка, организационной структуры управления и др.

Также на предприятии применяется аттестация работников, которая заключается в определении объема знаний работника в области осуществления им его непосредственных должностных обязанностей. Аттестация проводится в ООО «К-Сервис» один раз в два года и ее проходят все руководители, специалисты и работники низшего звена. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которая разрабатывает график прохождения аттестации всеми работниками.

Применение социально – психологических методов управления на предприятии сводится к двум основным направлениям:

- во – первых, к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей;

- во – вторых, к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Социологические методы исследования, как методы управления на предприятии включают в себя наблюдение и собеседование.

Наблюдение на предприятии подразумевает временное наблюдение за определенными работниками в процесс выполнения ими своих обязанностей с целью выявления различных нарушений, причин невыполнения работы, поведения в коллективе и др. После окончания наблюдения руководство предприятия делает анализ полученных данных и разрабатывает меры для ликвидации нарушений. Данные варианты обсуждаются с непосредственным руководителем подразделения, где работает данный сотрудник, т.к. никто кроме его руководителя не знает его лучше.

Затем с работником проводится собеседование, в процессе которого выясняется его мнение по поводу сложившейся ситуации и возможные варианты ее решения.

Также, в качестве мотивации деятельности трудовых ресурсов на предприятии используется личное признание руководством предприятия. То есть руководитель подразделения не просто наедине поблагодарил сотрудника за выполненную им работу, а сделал это в присутствии всего коллектива.

2.4 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов ООО «К-Сервис» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Трудовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда, динамика которого представлена на рисунке 5.

В связи с превышениями темпов роста выручки (41,9%) над темпами роста среднесписочной численности работников (33,3%) отмечается рост производительности труда одного работника на 226тыс.руб., или 6,4%.

Среднемесячная заработная плата одного работника возросла с 19,7тыс.руб. в 2016г. до 24,6тыс.руб. в 2018г., т.е. на 24,9%. Соответственно, с ростом численности работников и среднемесячной оплаты труда, происходит увеличение фонда оплаты труда. Данный показатель в течение трех лет возрос на 4244,4тыс.руб. (66,5%).

Рисунок 5 – Динамика производительности труда, тыс.руб.

Трудоемкость возросла на 6,1%.

В целом, трудовые ресурсы предприятия используются эффективно, о чем свидетельствует рост полученной чистой прибыли на 1 работника и за 1 чел.-час.

3. Совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

3.1 Определение направлений совершенствования менеджмента человеческих ресурсов

В настоящее время в ООО «К-СЕРВИС» является достаточно конкурентоспособной организацией. Несмотря на это, на рынке города и области имеются достаточно крупные конкуренты предприятия, реализующие аналогичную продукцию.

Главной стратегией организации является постоянное повышение конкурентоспособности, что позволит предприятию завоевать новые рынки сбыта, расширить географию продаж, увеличить прибыль.

Повышение конкурентоспособности организации в рамках ее стратегического развития не может быть достигнуто без трудовых ресурсов.

Целями стратегического управления трудовыми ресурсами в ООО «К-СЕРВИС» должны стать:

- обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;

- регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

- высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;

- обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;

- развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между отделами;

- создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. 

По результатам анализа выявлено, что организация достаточно обеспечена трудовыми ресурсами, текучесть кадров практически отсутствует. Таким образом, необходимо повышать квалификацию сотрудников организации, эффективно использовать методы стимулирования персонала. Все это позволит сотрудникам плодотворно использовать свои знания и возможности, как следствие – рост продаж и повышение конкурентоспособности ООО «К-СЕРВИС». В связи с этим предлагается реализация следующих мероприятий:

- делегирование полномочий в работе руководителя;

- повышение квалификации сотрудников предприятия;

- создание резерва кадров на выдвижение.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов

Руководителю предприятия, обладая авторитарным стилем руководства, прежде всего, необходимо научиться делегировать полномочия работникам. Также, необходимо развивать систему делегирования полномочий внутри предприятия.

Делегирование полномочий – это процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам [23, с. 216]. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий:

- во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что руководство внимательно к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса;

- во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности;

- в-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

На рисунке 6 представлен предлагаемый процесс делегирования полномочий на предприятии.

Процесс делегирования полномочий

1 Этап. Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

2 Этап. Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

3 Этап. Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Рисунок 6 – Процесс делегирования полномочий

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составлена таблица ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности (таблица 9) [11, с. 185].

Таблица 9

Причины низкой эффективности делегирования