Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах (Теоретические основы управления конфликтами).pdf

2.2. Стили и стратегии поведения при конфликте

В настоящей жизни не так просто выяснить коренную причину конфликта и найти грамотный способ его разрешения.

Любой управленец заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации или предприятии, был как можно быстрее прекращен, так как его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих противоборствующих сторон (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника) [9, с. 156].

Принято выделять три модели поведения сторон конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (не путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, которое будет выгодно для всех [1, с. 187].

Помимо всего прочего, выделяют следующие модели и стили поведения в конфликтных ситуациях:

1. Наиболее распространенным является стиль конкуренции, иначе говоря, стремление к односторонней победе, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого происходит желание надавить на другого человека, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.
2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что оппоненты стараются разрешить разногласия путем взаимных уступок. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это устраняет оскорбления, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт и ведет к удовлетворению всех сторон.
3. Стиль приспособления предполагает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сведения конфликта на нет и восстановления привычной рабочей обстановки. В таком случае, как правило, предмет противостояния важен только для одной из сторон, и положительные взаимоотношения ценнее собственной точки зрения.
4. Игнорирование или уклонение. Как правило, такой стиль избирается в случае, когда проблема конфликта не затрагивает прямых интересов сторон или возникший вопрос не столь важен для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим в случае, если одну из сторон представляет конфликтная личность.
5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный для людей из всех стилей, но, одновременно, наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В период данного процесса приобретается совместный опыт и объемная информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны могут признать различия во мнениях и готовы ознакомиться с новыми для них точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех.
6. В случае, когда статус оказывается более высоким у заинтересованной стороны, ее представитель пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В таком случае слабая сторона оказывается в проигравших ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и подобными деморализующими действиями.
7. Стратегия предупреждения конфликта является совокупностью мероприятий преимущественно организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, добавлении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

1. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы принудить или убедить представителей конфликтующих сторон прекратить противоборствующие действия и, начав переговоры между собой, найти удовлетворительное решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает позитивное направление использования социальной энергии [14, с. 307].

Ни один из рассмотренных стилей не может быть определен как наилучший. Необходимо грамотно и аккуратно использовать каждый из них и, учитывая определенные обстоятельства, сознательно производить выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не разрешаются самостоятельно, и если их игнорировать, то они могут разрастаться и прогрессировать, разрушая организацию. Именно поэтому управленцам необходимо брать контроль над ситуацией в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одной из наиболее сложных в практическом отношении задач, стоящих перед управленцем, - это разрешение конфликта. При разрешении конфликта имеют значение, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Необходимо заострить внимание на управлении теми конфликтами, в которые управление организации втягивается посредством складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников организации с целью устранения причин, приведших к конфликту, и возвращение поведения участников конфликта в норму, соответствующую сложившимся нормам взаимоотношений [7, с. 78].

Для грамотного и эффективного разрешения конфликтов управленцу, прежде всего, следует реально оценить конфликтную ситуацию, а что предполагает необходимость:

• различать повод и причины конфликта;
• определить предмет противостояний (труд либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления индивидов в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий сторон конфликта, имея в виду, что в средствах, которые используют стороны, отражаются мотивы участия в противоборстве [3, с. 147].

При управлении конфликтом центральное внимание следует уделить предмету конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; необходимо проявить беспристрастность, сдержанность, не предпринимать преждевременных поспешных решений.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным способам управления конфликтной ситуацией относятся:

• разъяснение требований к работе. Управленец доводит их до сотрудников, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; излагает, каких результатов ждут от каждого работника и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разнообразные данные, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это подразумевает разграничение иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие индивидов, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает применение иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как сотрудник знает, чье решение он должен исполнять.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное исполнение таких целей требует совместных усилий двух или более работников, подразделений или групп. При постановке комплексных целей координируются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись индивиды, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам предприятия. Вознаграждения могут выражаться в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе [6, с. 169].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая психологические особенности представителей сторон конфликта, управленец использует разнообразные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она зачастую делает конфликт функциональным.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Управление конфликтом выражается сознательной деятельностью по отношению к нему, которая осуществляется на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать прогресс противостояния, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами объединяет их предупреждение и конструктивное разрешение [5, с. 197].

Менеджеру необходимо начать с анализа фактических причин, а потом только использовать подходящую методику. С целью избегания конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с сотрудниками применять спокойный ровный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с работниками, так как грубостью невозможно добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель скорее получит отрицательный результат, ибо подчиненный вместо работы концентрируется на обиде и переживаниях;
• порицать сотрудника за некачественное исполнение должностных обязанностей только наедине, так как индивидуальный разговор спасает его от позора, а взамен управленец может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы исправлять неточности в работе, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• поощрять работника за качественную работу при всем коллективе, так как индивиду всегда приятно, когда его усилия замечает управленец, и тем более делает это при всех сослуживцах; в противном случае он станет считать, что его успехи невостребованны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с сотрудниками, соблюдение субординации необходимо, иначе пропадет возможность конструктивных требований от подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем подчиненным, иначе говоря, управленец должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять работников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам равно (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, ибо хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, наилучший вариант – объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и перебранках, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, проще всего вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего рекомендуется на первый раз оштрафовать уличенного в этом работника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а в случае, если это не поможет, то этого сотрудника необходимо уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым отвлекая от работы остальных сотрудников;
• если примирение между конфликтующими сторонами невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то отношений [15, с. 216].

Несмотря ни на что, в подобных ситуациях не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера сложившегося конфликта, условий его жизненного цикла. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, зачастую бывает несколько, и все они могут быть грамотными и эффективными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противостоящие стороны. При этом необходимо помнить, что вмешательство в проблему даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно только осложнить любой конфликт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута поставленная цель, а именно: изучено управление поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели были выполнены определенные ранее задачи:

1. Рассмотрено определение и характеристика конфликта;
2. Рассмотрен конфликт как процесс;
3. Изучены типы конфликтов;
4. Охарактеризованы ролевые конфликты;
5. Проанализированы стили и стратегии поведения при конфликте;
6. Изучены методы разрешения конфликтов
7. Предположено поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Помимо всего прочего, при выполнении исследования было установлено, что при управлении конфликтом важно не расширять зону конфликта, необходимо предлагать позитивные решения, не использовать категоричных форм и обязательно нужно избегать оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360с [3]
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с. [11]
3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с. [6]
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с. [15]
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с. [9]
6. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с. [4]
7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с. [5]
8. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с. [10]
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с. [14]
10. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с. [1]
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. [8]
12. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с. [7]
13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с. [13]
14. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с. [12]
15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с. [2]