Файл: Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО «Запсибкомбанк»).pdf

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Отметим, что сегодня предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования специалистов управленческого труда, важен анализ опыта построения ныне существующих и успешно функционирующих систем управления персоналом, как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Объект исследования - процесс мотивирования банковских служащих в ПАО «Запсибкомбанк».

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников кредитной организации.

Цель исследования: изучить особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций (на примере Публичного акционерного общества "Западно-сибирский коммерческий банк").

Задачи исследования:

рассмотреть принципы организации процесса мотивации персонала в кредитных учреждениях;
представит организационно-экономическую характеристику деятельности ПАО «Запсибкомбанк»;
провести исследование системы управления персоналом ПАО «Запсибкомбанк»;
провести анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»;

Теоретико - методологическую основу исследования составили труды таких авторов как Алавердова А.Р. , Ветлужских Е., Мерманна Э., Кибанов, А.Я. и других.

База исследования: Публичное акционерное общество "Западно-сибирский коммерческий банк".

Информационной базой исследования явилась учебная, научная и периодическая литературы, материалы сети Интернет.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы организации процесса управления трудовыми ресурсами кредитных организаций

1.1. Принципы организации труда персонала в кредитных учреждениях

Мотивация банковских служащих имеет свои специфические особенности. С уверенностью можно сказать, что принципы мотивации банковского персонала со всей полнотой воплотились в кадровой политики ПАО «Сбербанк».

ПАО Сбербанк - крупная организация, руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем задействованы не только руководители соответствующих структурных подразделений банка, но и клиенты, независимые организации. По результатам оценки формируется система материального и нематериального поощрения, определяется набор методов прямого и косвенного воздействия с учетом их градации для работников разного уровня. Целью ее создания является формирование некой идеальной модели работника под конкретную должность.

Экономические методы прямого воздействия базируются на системе материального вознаграждения. В ПАО Сбербанк она имеет унифицированный характер для структурных подразделений головного банка и его филиалов, предусматривает наличие единой методологии и централизованное управление. Управление системой вознаграждения работников осуществляют следующие подразделения банка: наблюдательный совет и его комитет по кадрам и вознаграждениям; президент, председатель правления; правление; блок «HR»; департамент стратегии и развития; департамент финансов. Через эту систему решаются следующие задачи: привлечь, удержать, мотивировать, помогать карьерному росту и развитию сотрудников, чья квалификация и результативность способствуют реализации стратегии банка. Банк стремится обеспечить соответствие размера вознаграждения характеру и масштабу совершаемых операций, результатам деятельности, уровню и сочетанию принимаемых рисков. Поэтому в решении вопросов, касающихся оплаты труда, могут участвовать и другие подразделения банка^[1].

Доход работников ПАО Сбербанк состоит из двух частей: фиксированной (оклад, доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера) и переменной (периодическое и единовременное премирование, долгосрочное вознаграждение отдельных категорий работников)^{^[2]}.

При вознаграждении учитывается взаимосвязь оплаты труда с разрядом/категорией должности работника, с результатами его труда и соответствующего подразделения, с корпоративными показателями банка в целом, а также с рыночными условиями оплаты труда на аналогичных должностях в регионе, на территории которого расположено рабочее место сотрудника. Есть ограниченное количество категорий должностей, оплата которых выше средних показателей рынка труда по причинам высокого значения должности для успеха бизнеса Сбербанка, рыночной конъюнктуры или характера стратегии управления персоналом.

В основе материального стимулирования сотрудников ПАО Сбербанк лежит система профильных компетенций - навыков и особенностей поведения, разрабатываемая банком в течение последних нескольких лет. Она включает количественные и качественные показатели оценки работы персонала (KPI). Для использования значений KPI в управленческой деятельности сформирована база данных с досье на всех сотрудников, при помощи которой оцениваются эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Бонус каждого сотрудника напрямую зависит от его личного KPI.

Деятельность руководства банка и рядовых сотрудников оценивается и мотивируется по-разному. Действия менеджеров высшего звена оцениваются на основе анализа системы «Приоритетных проектов» (в рамках данной системы топ-менеджер самостоятельно ставит цели, координирует их с банковской стратегией и переносит на нижестоящие уровни в виде отдельных проектов). Поскольку в филиалах и отделениях банка главная проблема - высокая ротация персонала, основные KPI руководителей связаны с ее снижением^[3].

Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей применяется система «5+», в основу которой заложены пять ключевых факторов: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация бизнес-процесса, работа в команде и клиентоориентированность. В качестве примера рассмотрим следующие показатели:

качество выполняемой работы. Каждый клиент может оставить комментарии по обслуживанию в письменном виде, вложив лист бумаги в специальный ящик при входе в операционный офис;
качество взаимодействия с клиентами. Данный показатель в некотором роде схож с предыдущим, однако процедура его оценки организована в электронной форме. Перед клиентом размещается устройство, имеющее две кнопки. Нажав на одну из них, он может дать оперативную оценку обслуживанию (понравилось / не понравилось);
среднее время ожидания ответа оператора контактного центра. В 2014 г. банк сохранил данный показатель на уровне 35 секунд^[4]. Соотношения фиксированной и переменной частей

в структуре дохода сотрудников Сбербанка различаются: доля переменного вознаграждения на более высоких должностях, как правило, выше. Определенную роль в этом вопросе играет специфика обязанностей сотрудника, задач его подразделения. У специалистов, осуществляющих обслуживание клиентов, доля переменного вознаграждения выше, чем у специалистов бэк-офиса. Ежемесячные премии выплачиваются отдельным категориям работников, ответственным за краткосрочные индивидуальные показатели (например, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта).

1.2. Опыт мотивации труда персонала в банковской сфере

К оценке труда и мотивации лиц, не работающих в ПАО Сбербанк на постоянной основе, применяется иной подход. Так, члену Наблюдательного совета Сбербанка базовое вознаграждение выплачивается при условии его участия как минимум в половине проведенных заседаний совета. Дополнительное вознаграждение, выплачиваемое за исполнение дополнительных обязанностей, варьирует в пределах 10-30% от базового вознаграждения.

К экономическим методам косвенного воздействия относится предоставление сотрудникам Сбербанка медицинского обслуживания, страхование от несчастных случаев и болезней, обеспечение жильем, транспортом. Для их детей выдаются новогодние подарки, предоставляются льготные путевки в лагеря отдыха.

С начала 2014 г. обновлена программа дополнительного медицинского страхования (ДМС). Предусмотрено предоставление полного пакета ДМС. При этом сотрудники, имеющие стаж работы более года, получают амбулаторно-поликлиническое лечение; со стажем работы до года - имеют возможность воспользоваться услугами скорой помощи и экстренной госпитализации. Медицинскими услугами в рамках корпоративного ДМС пользуются 100% персонала банка. Для территориальных подразделений по итогам открытого конкурса отобраны шесть страховых компаний, предоставляющих услуги ДМС. Банк контролирует качество программы ДМС и оценивает удовлетворенность ею пользователей.

В ПАО Сбербанк развито моральное стимулирование. За достигнутые результаты сотрудникам вручаются грамоты, благодарности, медали, знаки «Отличник Сбербанка». Проводятся конкурсы по различным номинациям, победители определяются по итогам дня, недели, месяца и награждаются за качество обслуживания: «Самый приветливый сотрудник»; лучшие показатели по продажам: «Лучший продавец»; успехи, давшиеся с большим трудом: «Шаг вперед»; оказание помощи коллегам: «Лучший наставник»; количество проявленных инициатив: «Самый инициативный».

По результатам месяца/квартала существуют следующие виды поощрения лучших сотрудников:

вручение грамоты, благодарности (момент награждения можно сфотографировать и вручить фото победителю);
размещение фотографии на экране специального монитора или на стенде; публикация интервью в газете или в новостях на корпоративном портале;
предоставление права представить свой коллектив на общем собрании отделения, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив;
визиты и личные звонки руководства, выражающие поддержку и благодарность;
включение в резерв для продвижения по карьерной лестнице;
предоставление первоочередного права выбора времени в графике ежегодных отпусков.

Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника

Сбербанка руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит подарки.

Внешнее воздействие в виде материального и нематериального поощрения создает предпосылки для формирования внутренних ценностей у персонала организации, соответствующих ее корпоративной культуре. У сотрудников ПАО Сбербанк есть мотивация для развития на своем рабочем месте и стремления к повышению по службе. Для этого созданы следующие условия:

а) ротация рабочих мест. В банке существует система наставничества (менторинга) для обеспечения преемственности знаний. Например, в рамках «Банковской академии Сбербанк Первый» эксперты центрального аппарата передавали профессиональные знания сотрудникам филиалов и отделений банка^{^[5]}. В дни самоуправления работники привлекаются к управлению банком;

б) повышение квалификации. Среди сотрудников Сбербанка проводятся тестирования уровня владения английским языком в формате международных тестов, организовано очное и дистанционное обучение.

В повышении квалификации руководителей акцент делается на развитии управленческих компетенций и лидерских качеств. Для них действуют программы:

«Сбербанк 500». В эту программу входят, в частности, три спецкурса, разработанные совместно с бизнес-блоками банка «Риск-менеджмент для руководителей», «Основы современного ИТ- менеджмента» и «Корпоративная культура»;
«Финансы и менеджмент для банкиров» (London Business School) и др.

На повышение квалификации специалистов направлены:

программа «Мастерская продаж» (обучение на учебных площадках территориальных банков специалистов, работающих с корпоративными клиентами, и специалистов розничного направления);
курс «Распознавание лжи по голосу» (для сотрудников андеррайтинговой службы и сотрудников, работающих с проблемными активами);
тренинги для специалистов центрального аппарата по развитию навыков личной эффективности, делового этикета, эффективных переговоров, публичных выступлений;