Файл: Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО «Запсибкомбанк»).pdf

в) планирование карьеры. У сотрудников есть возможность в онлайн-режиме ознакомиться с перспективами своей карьеры, картой кадрового потенциала, понять, какие знания и навыки требуется развивать для достижения целевой позиции, продвижения на вышестоящие должности.

В соответствии с «Программой развития кадрового резерва» формируется кадровый резерв из руководителей на ключевые позиции банка: директор департамента центрального аппарата, председатель/ заместитель в территориальном банке, управляющий головным отделением (ГОСБ) и отделением (ОСБ), а также на позиции руководителей следующего уровня ГОСБ, ОСБ и банков^[6].

Разработана система карьерного развития массовых специальностей с использованием автоматизированной системы SAP. Отработан алгоритм отбора перспективных сотрудников с помощью автоматизированного модуля. Карьерный портал «Сбербанк талантов» интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и тремя интернет-площадками по поиску ра- боты^[7].

г) стажировка. Широко распространено централизованное обучение сотрудников, занимающих как массовые, так и немассовые должности. При этом упор делается на повышении профессиональных квалификаций и компетенций. Помимо этого, развиваются способности к управлению и социальные навыки. Создано 307 учебных внутренних структурных подразделений (ВСП) в 137 городах России, где ведется подготовка кадров на должность специалистов по обслуживанию частных лиц.

д) обучение смежной специальности. Например, в 2014 г. было разработано 94 очных программы обучения, 18 из них применимы к нескольким функциональным блокам [11, с. 94]. Программы направлены на обучение сотрудников базовым операциям (необходимым им для работы), общению с клиентами. Такой подход во многом обусловлен тем, что 44% сотрудников работают непосредственно с клиентами. На корпоративном портале ведется отдельная страница «Обучение и развитие специалистов».

е) участие в принятии решений - каждый из сотрудников банка может внести свои предложения по повышению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала;

ж) работа в команде проекта. В 2014 г. в исследовании вовлеченности приняли участие 148 тыс. сотрудников. За год индекс вовлеченности значительно вырос (с 61,2 до 68,9 п. п.), что соответствует среднемировому уровню (69,0 п. п.);

Пример идеальной модели работника ПАО Сбербанк нашел свое отражение в книге стандартов, созданной для подбора и адаптации персонала на массовые должности, в виде характеристики сотрудника блока «Розничный бизнес». В нее включены также стандарты подбора и адаптации персонала для блока «Корпоративный бизнес».

В 2014 г. разработана новая модель корпоративных компетенций. В нее вошли ценностные компетенции: «Я - лидер», «Мы - команда», «Все для клиента». Их наличие в качестве критериев отбора и карьерного продвижения позволяет формировать у сотрудников единое понимание собственной роли и ключевых принципов банка, корпоративную культуру.

Процесс мотивации персонала в ПАО Сбербанк организован достаточно эффективно, что позволяет банку успешно развиваться. Несмотря на то, что, например в 2014 г., общий объем вознаграждений управленческому персоналу снизился на 12% относительно уровня 2013 г., общая удовлетворенность персонала системой вознаграждений и льготами в целом выросла^[8].

Согласно исследованиям, проведенным независимой компанией ARMI-Marketing, 72% клиентов полностью довольны качеством обслуживания в Сбербанке, 57% готовы рекомендовать Сбербанк своим знакомым. Доля таких клиентов в 2014 г. увеличилась на 7 п. п. и 20 п. п. соответственно. При этом в среднем по рынку индекс лояльности клиента (Net Promoter Score), т. е. готовность рекомендовать какой-либо банк, не превышал 33% . Индекс удовлетворенности обслуживанием в контактном центре Сбербанка вырос с 70 до 80% (хотя количество обращений существенно увеличилось: в 2014 г. поступило 77,7 млн звонков, годом ранее - 61,6 млн звонков).

Выводы по разделу:

Оценка труда работников выполняет три основных вида функций в управленческой деятельности. Информационные функции направлены на информирование людей об относительном уровне качества их работы; административные функции включают: повышение (понижение) или перевод по службе, продление (прекращение) трудового договора; мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может осуществлять их моральное и материальное стимулирование. Эти функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны: информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе .

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любой организации. Грамотно выстроенный процесс мотивации становится инструментом, улучшающим качество управления стоимостью компании (Value-Based Management), ее устойчивым развитием через повышение эффективности работы коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров)

ПАО Сбербанк - крупнейший банк России. Наличие в нем разных по функциям и отраслевой принадлежности подразделений, отделов предполагает применение соответствующих систем оценки персонала, принципов и методов морального и материального поощрения. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что его благополучие зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Это будет способствовать усилению групповой мотивации и обеспечит ее сочетание с индивидуальной мотивацией.

Методология построения процесса мотивации персонала ПАО Сбербанк направлена на формирование рейтинга, формализованного, как правило, в виде шкалы, инструмента сопоставления ряда анализируемых объектов по определенным интегральным характеристикам. Методику рейтинговой оценки целесообразно использовать по следующим причинам:

• рейтинговая шкала содержит большой объем «сжатой» информации, удобной для восприятия;
• расчеты относительно просты;
• методика позволяет сочетать материальное и нематериальное стимулирование в управленческой деятельности.

В то же время следует учитывать, что система мотивации должна быть прозрачной, сочетающей поощрение и взыскание в оптимальном соотношении.

Глава 2. Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Запсибкомбанк»

Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк (ныне ПАО «Запсибкомбанк») - публичное акционерное общество, именуемый в дальнейшем Банк.

Место нахождения органов управления Банка: 625000, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8-е Марта, 1.

Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка России, а также настоящим Уставом.

В своей работе, Банк ориентируется на предприятия и организации различных организационно-правовых форм и отраслей экономики, а также населения, которым предлагаются современные продукты и новейшие технологии обслуживания.

В Банке также создаются все условия для долгосрочного, успешного сотрудничества и качественного обслуживания своих клиентов.

Использование и процесс постоянного внедрения банком прогрессивных технологий в свою работу, высокая квалификация специалистов, работающих в банке – все это обеспечивает доступность банка для своих клиентов, удовлетворение их потребностей, а также эффективное привлечение и размещение банком средств в интересах как его клиентов , так и его акционеров.

Корпоративным клиентам банк, в свою очередь, предлагает расчетно-кассовое обслуживание, депозиты и кредитование, дистанционное банковское обслуживание, эквайринг, валютный контроль, брокерское и депозитарное обслуживание. Частным лицам банком предлагается широкий перечень вкладов, потребительское и ипотечное кредитование, рассчетно-кассовое обслуживание , интернет-банкинг (HandyBank), банковские карты (Visa, MasterCard), денежные переводы по системам Western Union и «Золотая корона», брокерское и депозитарное обслуживание, а также сейфинг и сберегательные сертификаты.

Среди основных крупных клиентов Банка следует отметить такие крупные компании как: ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ООО «Мегионжилстрой», ООО «Электрон», ЗАО «Экострой», ООО «РСУ-19», ООО «Автомобильный дом«Феникс», ООО «ТК «Итмара», ООО «Текстиль Холдинг». Также банк указывает в числе своих клиентов ОАО «Лыткаринский завод оптического стекла», государственную корпорацию по атомной энергии «Росатом», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Федеральная пассажирская компания», ОАО «Электромеханика».

По итогам 2017 года, объем активов-нетто кредитной организации увеличился на 120% (или на 200,9 млрд рублей), составив к началу 2016 года 368,6 млрд рублей. В пассивной части баланса основной причиной роста валюты баланса стало активное привлечение вкладов населения (+137%, или 91,5 млрд рублей), привлечение кредитов с рынка МБК (+48,4 млрд рублей, практически весь объем привлечен от Банка России), эмиссия собственных векселей (+26,7 млрд рублей). Капитал банка за год увеличился на 22,7 млрд рублей, в пассивной части отток показали только лишь средства предприятий и организаций, сократившиеся на 10,6 млрд рублей.

Пассивы банка, в большей степени, были сконцентрированы во вкладах населения — 43% нетто-пассивов (на январь 2017 года — 39,84%), средства организаций занимают долю в 15,1% (годом ранее доля составляла 39,4%). Доля собственного капитала — 17%, норматив достаточности собственных средств (Н1) на 1 января 2016 года составлял 20,93%. Доля эмитированных долговых ценных бумаг банка (векселей) — 8,6%, межбанковского привлечения — 14%. Клиентская база банка активная, обороты по клиентским счетам находятся на уровне 150—200 млрд рублей (с увеличением активности в квартальные даты).

Банк в течение всего года проявлял активность на рынке МБК, выступая, преимущественно, в роли нетто-заемщика и привлекая ликвидность у банков-резидентов на сроки от 180 дней. Сумма межбанковского привлечения по состоянию на февраль 2017 года составляет 3,84 млрд рублей. Присутствующие излишки ликвидности банк охотно размещает в банках-резидентах на сроки до 30 дней. На рынке Forexбанк также показывает значительные обороты: до 220,3млрд рублей в месяц.

Кроме всего прочего, кредитная организация эмитирует собственные векселя и сберегательные сертификаты, однако последние, к сожалению, практически не пользуются спросом на рынке. Векселя же выдаются преимущественно на сроки до полугода и до года. Динамика оборотов по долговым ценным бумагам является низкой, с резким увеличением оборачиваемости по окончании полугодовых периодов.

По итогам 2017 года банк получил чистую прибыль, равную 6,1 млрд рублей. В 2016 году размер чистой прибыли составил 4,4 млрд рублей. Наблюдается тенденция к увеличению прибыли. Банк, без всяких сомнений, занимает очень высокую позицию в своем регионе по всем имеющимся ключевым показателям.

Организационная структура Банка представлена в Приложении А.

Исследуемый Банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от персонала особой, повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты деятельности банка, на его имидж и его судьбу.

Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег из кассы, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный счет и т.д.) может привести банк, как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу предъявляются и в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Выполнение данного условия в известной степени затруднено тем, что в банковском деле прямой доступ к такого рода данным имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку считается, что информационное обеспечение каждого работника является важным фактором его успешной деятельности.