Файл: Корпоративная культура в организации(Понятие корпоративной культуры и ее элементы).pdf

В проведении данного мероприятия не нужен ведущий или учитель, сотрудники сами выбирают своего лидера или общаются в свободном пространстве запланированное время. Участниками будут и новые сотрудники, и те, кто уже ни раз вкладывал свою частичку и инновации компании.

Проведение воркшопов позволит не только открыть сотрудникам глаза на уникальные возможности для реализации своих идей, но и поможет структурировать полученные знания о инновационных системах компании, даст толчок к постановке новых целей. Кроме того, воркшоп является отличным мероприятием тим-билдинга. Коллеги станут более сплоченными, замотивированными и, возможно, построят свою команду для реализации революционного проекта.

Далее, острой проблемой стал низкий процент внедренных идей. Решением данной проблемы может стать требования от инициаторов более детальной проработки своих идей.

В «Дикси» существует форма для оформления идей с наводящими вопросами, однако, она может оказаться недостаточно полной.

Так, можно запросить у автора самостоятельно просчитать затратность и выгоды для компании от предложенной идеи, внимательно разобраться в процессе осуществления.

Для более полного предоставления всей информации необходимо запрашивать описать следующие параметры:

• помощники в реализации идеи, необходимые инструменты? (какие финансы, помещения, оборудование);
• эффективность внедрения для самого автора (так как отсутствие личной заинтересованности приводит к потере ценности предложения);
• подробный план действий проектной группы и собственный бизнес-план;
• выбор руководителя – куратора проекта.

Таким образом, учитывая опыт многих компаний, можно утверждать, что если сотрудник внятно и обдуманно ответил на предложенные вопросы, то тратить время, средства, и приступать к реализации идеи будет более разумно и эффективно.

По результатам исследования видно, что сотрудников в большей степени мотивирует материальное вознаграждение и продвижение по карьерной лестнице. Очевидным способом повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в инновационную деятельность является введение достойного денежного вознаграждения для креативных способных сотрудников. Что касается карьерного роста, то результаты очень позитивны, ведь сотрудники заинтересованы в работе, замотивированы не только на участие в создании инноваций, но и к стремительному росту вверх. Как принято в компании, активный, инициативный сотрудник не остается незамеченным и способен своим усердием добиться поставленных целей в карьерном росте.

Еще одним решением по усовершенствованию механизма мотивации и вовлечения сотрудников в инновационную деятельность, является внедрение корпоративного краудсорсинга. Корпоративный краудсорсинг представляет собой новую технологию генерации идей. Происходит обработка инновационных идей на электронной платформе и выглядит как система управления идеями. Корпоративный краудсорсинг имеет максимальную эффективность в крупных компаниях с большим штатом сотрудников как в «Дикси».

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры «ДИКСИ ГРУПП».

Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин:

1) не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

2) не существует четко налаженной периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

3) начальники некоторых отделов делят сотрудников на новых и старых, поэтому новым сотрудникам сложно входить в коллектив.

Но корпоративная культура «ДИКСИ ГРУПП» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям:

1)  существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников;

2) выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.

3) наличие единого корпоративного стиля.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры «ДИКСИ ГРУПП « можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-      подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры «ДИКСИ ГРУПП»:

1)  необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

2)  создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными. Это  создаст у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

3) практика осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными;

4) в действующей системе обучения в «ДИКСИ ГРУПП» отсутствует взаимосвязь потребностей в обучении с ключевыми компетенциями персонала ключевыми компетенциями персонала. Такой подход для организаций уровня «ДИКСИ ГРУПП» не является оптимальным, т.к. ведет к росту затрат на обучение, поскольку точные потребности в обучении не выявлены. Поэтому нужно сформировать критерии ранжирования потребности в обучении и на основании полученных оценок сформировать программы обучения по ключевым компетенциям работников.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников и личном опыте работы в данной компании. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив данную тему, можно сказать, что сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами корпорации, а также от ясности ее приоритетов.

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию корпоративной культуры.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения корпорацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в корпорации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная корпорация функционирует.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя  и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных качественных и количественных – методов.

В целом можно сказать, что корпоративная культура – это очень тонкий, но действенный рычаг управления персоналом.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры предприятия «ДИКСИ ГРУПП» были выявлены некоторые проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

В целом о корпоративной культуре предприятия «ДИКСИ ГРУПП» можно сказать, что она создает свод ключевых ценностей, который охватывает все сферы деятельности компании. Сюда относится: взаимосвязь корпоративных принципов, применимых ко всем торговым подразделениям, общая приверженность стратегии прибыльного роста, стремление к лидерству в каждом рыночном сегменте. Особое внимание в мировом масштабе и стремление компании «ДИКСИ ГРУПП GROUP» к инновациям выступают залогом успешной деятельности. По моему мнению, данная корпоративная культура весьма успешна, так как всех сотрудников объединяет общая цель – сделать приобретение товаров для покупателя максимально комфортным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бехар, Г. Дело не в кофе.Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 186 c.

2. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 186 c.

3. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.

4. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.

5. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 154 c.

6. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 138 c.

7. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 304 c.

8. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 354 c.

9. Лайкер, Д.К. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2011. - 354 c.

10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2018. - 248 c.

11. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2016. - 248 c.

12. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.

13. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.

14. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы фор. и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2009. - 194 c.