Файл: Корпоративная культура в организации(Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды).pdf

Ответственными за диагностику организационной культуры в компании обычно являются менеджеры по управлению персоналом, в зависимости от предприятия это могут быть штатные психологи и дрегие сотрудники. В ряде случаев, однако, могут быть привлечены сторонние специалисты, способные оценить ситуацию извне более объективно, в основном данная модель используется в особенно сложным ситуациях.

Что касается способа исследования организационной культуры, можно отметить, что в настоящее время существует ряд известных зарекомендовавших себя методик, подразделяющихся условно на две группы – прямые и косвенные.

К косвенным методам исследования организационной культуры относится изучение действующих в компании докуменов, устанавливающих корпоративную культуру, в том числе проведение их контент-анализа, а также изучение связанных коммуникаций и процедур.

Очевидно, что такой анализ вторичной информации имеет ряд серьёзных недостатков, таких как:

1. искажение результатов исследования под влиянием субъективных представлений и мнения исследователя,
2. искажение восприятия традиций и символов компании (в случае проведения анализа сторонним специалистом),
3. возможная недостоверность результатов в связи с нерепрезентативной выборкой,
4. возможное несоответствие квалификации исследователя, неверный выбор методики для оценки^[15].

Что касается прямых методов анализа, очевидным представляется тот факт, что с их помощью можно минимизировать указанные выше ограничения косвенных методов, так как прямая диагностика предполагает проведение количественных и качественных социологических исследований.

Качественные методы или полевы представляют собой ситуацию погружения исследователя в корпоративную культуру организации, а затем проведение стандартных социологических методик, таких как глубинные или полуструктурированные интервью, фокус-группы.

Количественные методы представляют собой различного типа опросы сотрудников компании по методикам, разработанным и опробированным известными зарубежными и отечественными учеными. Данные методики подразделяются на несколько типов в зависимости от объекта изучения – тех или иных аспектов организационной культуры (представлены более подробно в таблице 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация методик изучения организационной культуры

В настоящей работе с целью анализа организационной культуры компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» была выбрана методика К.Камерона и Р.Куина во многом благодаря предоставляемой ей возможности оценки перспектив изменений типа корпоративной культуры в будущем. Авторы данной методики основывылись на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», которая была разработана ими ранее. Указанная теоретическая модель базируется на двух шкалах, отражающих критерии эффективности организации - стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также направленность, ориентация корпоративной культуры – внутренняя/внешняя. Таким образом, анализируя ценности сотрудников компании в разрезе различных аспектов среды в рамках данной методики определяется и изображается графически текущие профиль организационной культуры компании, а также на основании ответов респондентов о предпочтениях относительно тех же критериев, оценивается будущий профиль корпоративной культуры компании и выраженность принадлежности её к каждому из четырех типов – клановой, адхократической, рыночной или бюрократической.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕХНО-СТРОЙ»

2.1. Общая характеристика организации

Объектом данного практического исследования является компания ООО «ТЕХНО-СТРОЙ», которая специализируется на производстве металлических дверей и металлоконструкций.

ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» является поставщиком входных и межкомнатных дверей различной ценовой категории. Компания занимается оптово-розничной торговлей металлических, шпонированных, ламинированных, ПВХ и других видов дверей, а также комплектующих к ним. В сфере дверного бизнеса данная компания известна уже достаточно долгое время.

Как объект практического исследования в рамках изучения организационной культуры в аспекте мотивации данная компания была проанализирована с точки зрения корпоративной культуры и мотивационного климата, следовательно, и описание компании производится в том же направлении.

Головный офис «ТЕХНО-СТРОЙ» находится в г. Нижний Новгород. В этом регионе компании удалось занять лидирующие позиции на рынке и стать ведущим поставщиком дверей среднего класса. В конце 2008 г. была принята стратегия развития сети филиалов «ТЕХНО-СТРОЙ» в городах России. В частности, в рамках этой стратегии, со 2 марта 2009 г. начал функционировать филиал компании в г. Казань. За относительно короткий период времени казанский филиал доказал свою эффективность. «ТЕХНО-СТРОЙ» сотрудничает с ведущими производителями дверей и постоянно расширяет ассортимент предлагаемой продукции. При этом одно остается неизменным – стремление компании предлагать клиентам двери по наиболее выгодным ценам. Низкие цены – это наш приоритет.

Как часть организационной культуры следует привести формулировки миссии и философии организации. Миссия компании заключается в предоставлении такой складской программы, которая полностью удовлетворяет запросы заказчика в момент обращения в аспекте приобретения, доставки, хранения, облуживания дверей разнообразных производителей, что помогает повышать эффективность товарооборота. Имея в собственности большие складские помещения и налаженные поставки с производства, компания в состоянии обеспечить любые объемы. Мы можем подстроиться под вкусы и предпочтения как мелких, так и крупных игроков рынка дверей. На более глубоком уровне звучит философия организации, как сочетание чувствительности к внешней среде, представляющей собой способность фирмы учиться, приспосабливаться и непрерывно находиться в гармонии с окружающим миром, адаптируя свою внутреннюю структуру к ней, с сильным самосознанием, заключающимся в сплоченности сотрудников и ощущении себя частью единого организма.

Далее приведем строение организационной структуры компании и описание функционала отделов (рис 2.1).

Рис.2.1 Организационная структура компании

Функционал руководителей отделов также предоставляется для лучшего понимания деятельности основного руководящего состава в деятельности компании.

1. Главный инженер:

• Организация технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия.
• Главный инженер является первым заместителем руководителя предприятия и наравне с ним несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.
• На должность главного инженера назначаются лица с высшим техническим образованием и стажем работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее пяти лет.

2. Главный экономист:

• Организация разработки методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия, расчету экономической эффективности капитальных вложений, мероприятий по мобилизации резервов производства, рационализаторских предложений и изобретений, внедрению новой техники и технологии, научной организации труда.
• Контроль своевременности предоставления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.
• Осуществление организации и совершенствования экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

3. Начальник производства:

• Организует техническую подготовку производства (строительства) или других видов основной деятельности предприятия.
• Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы.
• Руководит составлением технических заданий на проектирование вновь строящихся производств, сооружений, технических средств, расширение, развитие и реконструкцию действующих, на внедрение средств автоматизации и механизации.

4. Заместитель по коммерческим вопросам:

• Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.
• Контроль за материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции.
• Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.
• Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.
• Организация рекламы выпускаемой продукции.

5. Заместитель по кадровым и социальным вопросам:

• Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
• Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации.
• Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

Далее следует описать основные составляющие и характеристики мотивационного климата в ООО «ТЕХНО-СТРОЙ».

Основные принципы программы мотивации, которая прописана в корпоративном кодексе, звучат следующим образом:

• Прозрачность, то есть все аспекты стимулировании и поощрения сотрудников являются ясными и прозрачными для ознакомления
• Гибкость и возможность развития, то есть мотивации и состояние компании – неразрывные элементы, программа мотивации может адаптироваться под новые цели и задачи предприятия быстро и беспроблемно.
• Социальная справедливость, то есть построение честной системы стимулирования, которая отвечает всем требованиям осуществления производственной деятельности.
• Многоаспектность, то есть продуманность стимулирования за разные типы деятельности на предприятии.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на подбор и привлечение новых работников.

Официальные документы позиционируют два вида мотивации – материальная и нематериальная. Материальная мотивация – процесс формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение личных профессиональных целей и целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана.

Существует разделение:

1) Прямая материальная мотивация – это базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.

2) Косвенная материальная мотивация включает:

• отчисления в пенсионный фонд;
• оплата больничных листов и отпусков;
• компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;
• доставка и питание для сотрудников;
• материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).

Нематериальная мотивация в свою очередь, – поощрение эффективности и лояльности работников, направленной на обособленный от материальных благ вещи, такие как:

• возможность карьерного продвижения;
• профессиональные конкурсы;
• институт наставничества;
• корпоративные праздники и традиции;
• рекомендательные и благодарственные письма;
• награждение дипломами, благодарностями за достижения;
• награждение призами и корпоративными знаками отличия.

Безусловно, в компании проводится ежегодная диагностика климата, а также при нарушении и ухудшении каких-либо мотивационных показателей диагностика проводится досрочно. Методика из года в год выбирается разная, традиционно это опрос, составленный специалистам службы управления персоналом, который оценивает уровень удовлетворенности работой и действующей системой мотивации. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.