Файл: Корпоративная культура в организации(Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды).pdf

Соответственно, по результатам проведенных исследований разрабатывается перечень мероприятий, которые устраняют выявленные недостатки. Это могут быть корпоративные мероприятия. К ним относятся уже описанные ранее праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании, цель которых – формирование командного духа на основе повышения открытости руководителей и их вовлеченности.

Также, в компании могут быть разработаны и организованны серии тренингов для персонала разного уровня, что помогает работникам развить себя и почувствовать возможность собственного личностного и профессионально продвижения.

Компания «ТЕХНО-СТРОЙ» уделяет большое внимание профессиональной подготовке персонала. Сотрудники, только начинающие работу в компании, проходят обязательную программу адаптации, включающую в себя обучение новичков опытными сотрудниками специфике работы в конкретной должности, работе с необходимым программным обеспечением и оборудованием, а также ряд адаптационных вебинаров по работе в компании. Обучению сотрудников, которые работают уже продолжительное время, также уделяется большое внимание. При желании и наличии возможностей сотрудники проходят постоянную программу повышения квалификации развития профессионально-важных качеств.

Таким образом, нами дано описание компании с точки зрения необходимых для практической части элементов, а именно описание основных элементов корпоративной культуры, мотивационного климата и штата самой организации, как объекта исследования и наблюдения.

2.2 Анализ существующей организационной культуры компании «ТЕХНО-СТРОЙ»

С целью идентификации существующей организационной культуры компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ», а также возможного варианта её развития в будущем, был использован инструмент Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), разработанный Ким С. Камероном и Робертом Э. Куинном. Данный инструмент представляет собой опросник, требующий ответов по шести пунктам, соответствующим шести ключевым измерения организационной культуры – важнейшие характеристики компании, стиль лидерства, управление наёмными работниками, связующая сущность организации, стратегические акценты и критерии успеха. Данный метод базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», в основе которой лежат две шкалы (гибкость и дискретность/стабильность и контроль и внутренний фокус/внешний фокус), позволяющие составить профиль организационной культуры организации в зависимости от попадания в тот или иной квадрант (рис.2.2).

Рис.2.2 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Респондентам предлагалось для начала оценить характер организации в настоящий момент. Далее им было предложено ответить ещё раз на те же вопросы, но с позиции их представлений об организации попрошествии пяти лет, представив, какой должна быть компания, чтобы стать совершеннее. Каждый из шести вопросов предполагал четыре варианта ответов, между которыми участникам опроса было необходимо распределить баллы 100-балльной оценки в том соотношении, которое наиболее соответствует анализируемой организации, сначала в колонке «теперь», а затем в колонке «предпочтительно».

В опросе принимали участие все сотрудники компании (80 человек). Анализ результатов был проведен следующим образом: для начала было посчитано суммарное количество всех ответов «А» в колонке «теперь» и, путем деления на 6, вычислена средняя оценка по варианту ответа «А». Те же вычисления были сделаны для вариантов «B», «C» и «D». Затем аналогичные операции были проведены для подсчета ответов в колонке «предпочтительно». Далее средние оценки по каждому из вариантов в обеих колонках были нанесены на каждую из четырех осей графика по вариантам ответа, так как каждый из вариантов А, B, C и D относятся к определенному типу организационной культуры. Оценка варианта А представляет клановую культуру, варианта В – адхократическую, варианта С – рыночную, и, наконец, оценка варианта D определяет иерархическую культуру. Полученные точки на осях были соединены в форме двух четырёхсторонних многоугольников (один для ответов в колонке «теперь», другой – для ответов в колонке «предпочтительно»), представляющих собой своего рода профиль организации в настоящий момент и его возможный вариант в будущем. Затем полученные профили были проинтерпретированы в разрезе оценки силы того или иного типа организационной культуры, также были выделены основные тенденции в компании в аспекте организационной культуры.

Результаты оценки существующей организационной культуры, а также её возможного варианта развития в будущем в разрезе каждой из шести ключевых измерений, а также в совокупности представлены на рис.2.3-2.9.

Рис.2.3. Распределение ответов при оценке важнейших характеристик компании

Рис.2.4. Распределение ответов при оценке общего стиля лидерства в организации

Оценка важнейших характеристик компании и общего стиля лидерства в организации респондентами показала, что в данных аспектах превалирует клановый тип организационной культуры. Также следует отметить существенную близость оценок организационной культуры «теперь» и в варианте «предпочтительно». Таким образом, можно сделать вывод о том, что по данным измерениям сотрудники компании удовлетворены существующим типом корпоративной культуры.

Рис.2.5. Распределение ответов при оценке управления наёмными работниками

При анализе результатов распределения оценок управления наёмными работниками также очевидно, что существующий тип организационной культуры скорее клановый. Однако, при сравнении ситуаций «теперь» и «предпочтительно», необходимо отметить желание респондентов к формированию элементов адхократической культуры наравне с клановой.

Рис.2.6. Распределение ответов при оценке связующей сущности организации

Рис.2.7. Распределение ответов при оценке стратегических целей компании

Анализ оценок связующей сути организации и стратегических целей компании показал также высокую выраженность кланового типа организационной культуры, также замечена близость оценок «теперь» и предпочтительной ситуации.

Рис.2.8. Распределение ответов при оценке критериев успеха компании

Распределение ответов при оценке критериев успеха компании показывает, что на данный момент в организации сильной преобладают элементы кланового типа организационной культуры, однако стоит отметить, что, по мнению респондентов, в предпочтительной ситуации также должны присутствовать элементы иерархической культуры.

Рис. 2.9. Совокупный профиль организационной культуры компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ»

Анализируя совокупный профиль организации необходимо отметить, для начала, близость оценок в колонках «теперь» и «предпочтительно». Также заметно очевидное преобладание кланового типа организационной культуры над остальными. Говоря о присутствии элементов организационных культур другого типа следует отметить некоторые составляющие адхократической и иерархической культур (особенно в предпочтительных ситуация относительно управления наёмными работниками и критериями успеха соответственно, как было отмечено ранее). Элементы рыночной организационно культуры, в свою очередь, в компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» практически не присутствуют в настоящее время, а в предпочтительной ситуации должны иметь тенденцию к сокращению.

Интерпретируя результаты далее, следует описать клановую организационную культуру, как обладающую наибольшей выраженностью в анализируемой компании.

Итак, согласно авторам методики, компания, обладающая данным типом культуры – очень дружественное место работы, где у людей масса общего, более похожа на семью. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2.3 Анализ мотивационного климата компании «ТЕХНО-СТРОЙ»

Для анализа текущего мотивационного климата предприятия была составлена анкета, в рамках которой респондентам предлагалось оценить по шкале от 1 («влияет существенно») до 4 («совершенно не влияет») степень влияния того или иного мотивирующего фактора на эффективность деятельности. Аналогично респондентам было предложено проанализировать удовлетворенность теми или иными аспектами деятельности организации. В исследовании также принимали участие все сотрудники компании (80 человек). Анализ результатов проводился с помощью сравнения средних оценок. В результате были выявлены наиболее значимые факторы мотивации для сотрудников компании ООО «ТЕХНО-СТРОЙ».

Затем, результаты оценки организационной культуры компании и мотивационного климата были сравнены и сделаны соответствующие выводы об их взаимосвязи и подтверждении или опровержении поставленных гипотез.

Результаты оценки мотивационного климата представлены на рис. 2.10-2.11.

Рис. 2.10. Оценка удовлетворенности сотрудников ООО «ТЕХНО-СТРОЙ» текущей системой мотивации в компании

Анализируя диаграмму выше, следует отметить, что в целом сотрудники удовлетворены всеми элементами мотивационной программы на данный момент. Однако, наиболее выраженные аспекты в данном ключе – отношения с непосредственным руководителем и коллегами. Следует также отметить, что наименее удовлетворены сотрудники размером заработной платы и необходимость решения новых проблем, соответственно, следует уделить данным критериям повышенное внимания для того, чтобы сдержать падение удовлетворенности в будущем.

Рис. 2.11. Факторы, мотивирующие сотрудников ООО «ТЕХНО-СТРОЙ»

Что касается анализа факторов, отмеченных респондентами, как мотивирующими их к эффективной работе, как наиболее значимые были отмечены моральное стимулирование и трудовой настрой коллектива. На втором месте оказалось, материальное стимулирование, значимое для 35% сотрудников.

Итак, анализируя в совокупности профиль компании в разрезе организационной культуры и мотивационный климат, можно сделать вывод о том, что для кланового типа организационной культуры, исходя из описания, характерны выделенные сотрудниками значимые мотивирующие факторы. Таким образом подтверждается гипотеза о влиянии элементов организационной культуры на мотивационный климат. Также, верна гипотеза о том, что моральное стимулирование сотрудников – наиболее важный мотивационной фактор.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ИССЛЕДУЕМОЙ КОМПАНИИ

В качестве рекомендаций для компании следует отметить, что в целом для успешного функционирования необходимо и дальнейшее поддержание кланового типа организационной культуры. Однако, в аспекте управления наёмными работниками следует добавить элементы адхократической культуры, характеризующей организацию как более творческое место работы. Что касается определения критериев успеха компании, необходимо обратить внимание на развитие некоторых элементов иерархической организационной культуры, определяя успех в терминах надежности поставок, снижения производственных затрат, плавности календарного графика.

Основной блок рекомендаций в аспекте данной работы направлен именно на улучшение мотивационного климата в организации посредствам изменения или модификации корпоративной культуры. Здесь важно было выявить определенные факторы, которые повлияли на сотрудников в аспекте мотивации в компании ООО «Техно-Строй»:

• Финансовая составляющая – высокий уровень заработной платы, материальных поощрений.
• Репутация компании, руководителя и осуществляемой деятельности в целом.
• Аспекты карьерного продвижения, профессионального развития и становления.
• Внутриколлективные отношения, взаимопонимание со стороны руководителей, развитие неформальных отношений.

Соответственно, эти факторы являются общими в аспекте мотивации, проанализировав их можно сделать вывод относительно инструментов корпоративной культуры, которые способны повлиять на мотивацию.

Здесь нами может быть предложен ряд мер:

- пересмотр основных аспектов корпоративной культуры, которые оказывают сильное воздействие на мотивацию сотрудников, такие как миссия и ценности, они должны коррелироваться с мнением сотрудников и их видением организации в целом.