Файл: Современные проблемы финансов предприятий ..pdf

2) финансовая организация, обеспечивающая принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных «центров ответственности». В процессе реализации этой функции финансового менеджмента необходимо обеспечивать постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям финансовой деятельности. Организационные структуры финансового менеджмента должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием;

3) мотивация на достижение намеченных финансовых показателей, обеспечивающая систему стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. В процессе реализации этой функции формируется система поощрения и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий;

4) финансовый контроль (контроллинг или управленческий учет), обеспечивающий эффективный контроль за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности [21, c. 12]. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с созданием систем внутреннего контроля на предприятии, разделением контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров, определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов, оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля [10, с. 112].

Очевидно, что в рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление финансами коммерческой организации невозможно без грамотно организованной системы внутреннего финансового контроля. Н.С.Барышникова обращает внимание на методические проблемы организации внутрикорпоративного контроля в процессе управления финансами [4, с. 65]. Автор выделяет две формы организации внутреннего контроля с позиции участия в процессе управления – специализированную и структурно-функциональную. Специализированная форма внутреннего контроля чаще всего организуется в виде службы внутреннего аудита либо аналогичного по функциям иного структурного подразделения хозяйствующего субъекта (может быть представлена одним сотрудником). Организация и содержание специализированной службы внутреннего контроля требует затрат и при этом, может не давать видимого эффекта в силу специфичности осуществления оценки результата деятельности данного подразделения. Поэтому данную форму организации внутреннего контроля целесообразно использовать в крупных и средних организациях, либо в организациях, для которых законодательно установлена обязанность по организации внутреннего контроля.

Структурно-функциональная форма внутреннего контроля отражает взаимодействие единиц организационной структуры, соответствующее их контрольным функциям, и применима в отличие от специализированной формы контроля ко всем организациям. Несмотря на то, что при использовании структурно-функциональной формы внутренний контроль осуществляется сотрудниками организации, не выделенными в специализированное структурное подразделение, эта управленческая деятельность должна координироваться соответствующим должностным лицом организации. Данная форма организации внутреннего контроля требует меньших затрат по сравнению со специализированной формой.

Такая традиционная функция финансового менеджмента, как планирование также претерпевает определенные изменения. К. В. Екимова [10, с. 76], исследуя эту проблему, отмечает, что существующий опыт практического внедрения процедуры финансового планирования на предприятии не учитывает всех особенностей развития внешней и внутренней среды, в результате чего ставится под сомнение его объективность. По мере развития хозяйственных отношений расширяется рисковое поле коммерческих организаций, что требует внедрения в практику внутрифирменного финансового планирования новых экономически эффективных методов управления рисками. Каждая конкретная организация имеет свой уникальный рисковый профиль, но все они содержат нечто фундаментально общее, которому соответствует и общий спектр рисковых экспозиций. Каждый вид риска, включенный в данный каркас, характеризуется в трех измерениях: 1) ценность, находящаяся под угрозой; 2) опасность, которая может вызвать потерю этой ценности; 3) финансовые последствия потери.

Автор указывает на необходимость соединения таких функций управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия: финансового планирования и риск-менеджмента. Методика рискориентированного финансового планирования предполагает реализацию таких мероприятий, как: идентификация, анализ и оценка рисков; определение первоочередных мер по управлению выделенными рисками (диверсификация, передача, выделение, избежание, перераспределение, страхование, хеджирование, резервирование (самострахование), лимитирование); финансовая оценка предлагаемых мероприятий; составление плана рисков.

Т. Ю. Мазурина подчеркивает необходимость бюджетирования системы управления рисками, которое предполагает определение (прогнозирование) экономических выгод от функционирования системы управления рисками; расчет затрат на функционирование различных моделей управления рисками; выбор оптимального варианта системы управления рисками; создание резервов на покрытие потерь [15, c. 65].

Одним из ключевых вопросов управления финансами на предприятиях является обеспечение финансирования текущей и инвестиционной деятельности. При этом в зависимости от финансового положения предприятия, подходы к организации процесса финансирования будут отличаться [8, с. 65]. Финансовый менеджмент неплатежеспособного предприятия должен включать:

1. Рациональную организацию финансовой службы предприятия, которая должна обеспечивать составление реальных графиков погашения долгов; реструктуризацию, конвертацию и капитализацию кредиторской задолженности; нахождение наиболее дешевых внешних источников финансирования; эффективное управление капиталом; организацию действенного финансового контроля.

2. Управление текущими финансовыми потоками, которое включает анализ, планирование, прогнозирование и контроль текущих денежных потоков.

3. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью, которое подразумевает управление длительностью финансового цикла путем ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности и максимально возможного замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.

4. Налоговое планирование, направленное на оптимизацию налоговых платежей предприятия.

Проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что финансы предприятий представляют собой совокупность экономических отношений, возникающих в реальном денежном обороте при формировании, распределении и использовании децентрализованных фондов финансовых ресурсов предприятий, организаций, учреждений. Значение финансов заключается в первую очередь в их непосредственной связи с материальным производством, а также иной производственно-хозяйственной деятельностью. В материальном выражении финансы предприятий представляют собой совокупность обособленных денежных фондов различного назначения или финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении конкретных предприятий. Принципы организации финансов являются общими для всех предприятий, в то же время имеются некоторые особенности финансов предприятий, которые зависят от их организационно-правовой формы и формы собственности.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ В ООО «МЕБЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мебельная Компания» - производственное предприятие, занимающееся изготовлением мебели.

Юридический адрес предприятия: 109544, г. Москва, ул. Рабочая, 78.

Основной целью ООО «Мебельная Компания» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, избираемым общим собранием учредителей.

Ответственность за управление финансами на предприятии возложена на Директора по экономике и финансам, который занимается вопросами планирования и финансирования деятельности предприятия. В его подчинении находятся финансовый отдел и бухгалтерия. Функции управления финансами возложены на работников финансового отдела. Финансовый анализ проводится по итогам отчетного месяца, квартала и года. Финансовый результат анализируется ежемесячно, при этом сравнивается фактический финансовый результат с плановым и фактическим за предыдущий период. Для проведения расчетов используется программе Excel.

Анализ результатов деятельности ООО «Мебельная Компания» за 2014-2015 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ динамики результатов хозяйственной деятельности ООО «Мебельная Компания» за 2014-2015 гг.

Продолжение таблицы 1

Источник: составлено на основе отчетности предприятия.

Из данных таблицы 1 видно, что в 2015 г. объем произведенной продукции составил 163 644 тыс.руб., что на 117,56 % больше, чем в 2014 г. При этом материальные затраты возросли в меньшей степени, что повлекло снижение материалоотдачи, которая в 2015 г. на 13,64 % ниже показателя 2014 г.

Численность работающих в 2015 г. возросла по сравнению с 2014 г. на 40 %. Среднегодовая выработка одного работника в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 55,40 %. Фонд оплаты труда в 2015 г. возрос относительно 2014 г. на 43,20 %, что обусловлено как увеличением численности персонала, так как и среднегодовой заработной платы. Отметим, что на предприятии выполняется требование расширенного воспроизводства: темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы.

Положительным фактом в деятельности предприятия является рост фондоотдачи: на 35,92 % по сравнению с 2014 г. Увеличение стоимости основных фондов сопровождалось опережающим ростом объема производства.

В целом комплексный показатель эффективности хозяйствования в 2015 г. составил 125,89 %, то есть эффективность хозяйственной деятельности предприятия на 25,89 % выше, чем в 2014 г.

2.2. Оценка эффективности управления финансами на предприятии

Для понимания происходящих на предприятии процессов формирования и изменения финансовых ресурсов необходимо более детальное их изучение, включающее сравнительный анализ источников и средств предприятия по различным направлениям [2, c. 122]. Для анализа составим табл. 2.

Таблица 2

Анализ источников активов предприятия, тыс. руб.