Файл: Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО Сбербанк).pdf

- Организует целенаправленную подготовку работников Банка в профильных высших учебных заведениях.

- Проводит совместно с руководителями управлений центрального аппарата Банка работу по выявлению молодых перспективных специалистов, оказывает им помощь в развитии личного потенциала.

- Рассматривает совместно с руководителями подразделений центрального аппарата и территориальных банков ходатайства о поощрении и награждении работников, оформляет и представляет в установленном порядке материалы о награждении и поощрении работников центрального аппарата и территориальных банков.

- Обеспечивает разработку и осуществление программ развития сотрудников, планирование их перемещения и карьеры, подготовку предложений по индивидуальному обучению, тесно взаимодействуя с Академией Сбербанка России.

- Обеспечивает комплекс мероприятий по планированию подготовки резерва, организации обучения, стажировок, периодической аттестации резерва кадров на руководящие должности по номенклатуре Банка; контролирует работу с резервом кадров в территориальных банках, оказывает им практическую и методическую помощь.

- Изучает, адаптирует и внедряет современные, основанные на передовых достижениях науки персонал - технологии, модели отбора, процедуры найма и перемещения персонала.

- Обеспечивает подготовку нормативных, инструктивных и методических материалов по вопросам подбора, расстановки, обучения, развития, аттестации, профессиональной мотивации персонала организации. Участвует в формировании элементов внутрибанковской фирменной культуры и стиля деловых взаимоотношений, содействует адаптации вновь принимаемых сотрудников. В сфере оценки персонала:

- Разрабатывает и организует внедрение оценочных процедур, методов оценки персонала, изучает эффективность и правильность их применения.

- Проводит профессионально-психологический отбор персонала при приеме в Банк.

- Принимает участие в аттестации кадров и реализации ее результатов. - Проводит социологические и социально-психологические исследования в коллективах Банка.

Кратко политика подбора персонала представлена на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 – Последовательность этапов подбора

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ПАО Сбербанк

3.1 Предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой политики

При проведении анализа кадрового потенциала персонала ПАО Сбербанк были выявлены следующие наиболее проблемные зоны в использовании кадрового потенциала:

I. Проанализировав основные показатели движения персонала, определенно можно сказать, что на данный момент одной из самых острых проблем в кадровой политике является текучесть кадров.

Текучестью кадров является изменение кадрового состава, объясняемое увольнением одних сотрудников и приемом на их место других сотрудников. Текучесть кадров обусловлена целым рядом причин. Эти причины можно разделить как объективные и субъективные. Если говорить об объективных причинах, то можно, прежде всего, отметить что в последние годы произошли характерные изменения сотрудников к труду – все больше становится самостоятельность и независимость работника и больший акцент делается на достижение личностных целей. Субъективных причин определенно больше. Все субъективные причины индивидуальны и определяются в зависимости от профессиональной, возрастной и должностной группы. Изучив, кадровую политику в области подбора и отбора персонала Сбербанка, можно сделать вывод, что при приеме на работу перед сотрудником не формируется профиль предлагаемой вакансии, т.к. не задаются конкретные критерии, которым должен соответствовать кандидат, такие упрощения значительно снижают эффективность найма персонала.

В конечном итоге – стремление сэкономить временные и экономические затраты приводит к дополнительным издержкам, т.к. приходится искать новых сотрудников на вакантные места. В настоящее время в Сбербанке значительная текучесть кадров наблюдается среди категорий работников связанных с прямыми продажами.

Как правило, многие сотрудники уходят с занимаемой должности из-за несоответствия ожиданий связанных с должностью и наличия высоких к ним требований. Многие сотрудники жалуются на то, что планы по продажам очень высокие, при том, что делается ставка на молодых специалистов, которые в свою очередь не всегда могут похвастаться наличием большого опыта, и поэтому отказываются от вакансии, считая, что требования слишком завышенные.

Во многих случаях такая ситуация возникает из-за нарушения процедуры найма. Существенное влияние на текучесть кадров в Банке оказывают увольнения сотрудников по причине того, что при приеме на работу они не имеют исчерпывающей информации о функционале вакантной должности. Этот факт сильно отражается на процессе адаптации нового сотрудника, так как его представления о работе не всегда совпадают с фактическими обязанностями.

Таким образом, для повышения результативности процедуры подбора, отбора и найма персонала следует провести следующие мероприятия. Несомненно, в первую очередь стоит уделять внимание предоставлению исчерпывающей информации о предлагаемой вакансии - будущему сотруднику, определить должностной функционал, чтобы не вводить сотрудника в заблуждение и сразу сформировать ясные взаимные ожидания.

Безусловно, чтобы избежать вышеперечисленных ошибок при адаптации новых сотрудников, в организации должна быть развита система наставничества. Данное направление активно развивается в Сбербанке, тем не менее, не всегда в структурных подразделениях уделяют должное внимание данному процессу. Следует провести аудит данного процесса, а также можно предложить, чтобы сотрудники являющиеся наставниками вели более строгую отчетность по проведенной работе. Правильно обученный наставник, прежде всего, должен благоприятно влиять на процесс адаптации новичков, направлять их, координировать работу и формировать вовлеченность.

Необходима постановка краткосрочных целей, ведь они гораздо сильнее мотивируют новых сотрудников, нежели отдаленные. Полноценно организованный процесс найма персонала и добавление в него таких методов как использование тестирования и испытаний на профпригодность, стрессовых интервью, что может дать возможность нанять лучшего претендента и избежать дальнейших противоречий.

Если рассматривать внедрение системы наставничества как один из основных методов решения проблемы текучести кадров, можно рассчитать экономическую эффективность от ее внедрения.

Итак, безусловно, что в роли наставника выгоднее предположить действующих сотрудников. Основные задачи наставника:

- При приеме на работу нового сотрудника доносить до него информацию о том, что в вашей команде приветствуются предложения и новые идеи.

- Лично приветствовать принятых на работу новичков, обсуждать с ними цели и задачи подразделения, рассказывайте о корпоративной культуре, принятой в Банке.

- Интересоваться у сотрудников, в особенности в первые две недели работы в Банке, что именно они сейчас делают и когда они планируют это сделать.

- При постановке новых задач сотрудникам, спрашивать у них, понятна ли им задача. Просить повторить, как они поняли, что от них ожидается и когда.

Регулярно интересоваться у подчиненных, что именно они бы хотели поменять в Банке. Спрашивать, чего им не хватает для реализации своих идей. Давать содержательную, но четкую и краткую обратную связь по их идеям, не обесценивая желания человека и не переходя на личности.

II. Для того что добиться повышения производительности труда важно чтобы происходило постоянное повышение квалификации кадров.

В Сбербанке на обучение затрачивается большое количество времени и денежных средств. Для того чтобы сэкономить расходы целесообразно произвести какие-либо изменения связанные с обучением персонала, и при этом не понести убытки в качестве.

III. Нематериальная мотивация является важным методом при проведении оптимизации бизнес - процессов управления. Для того чтобы оценить уровень нематериальной мотивации, необходимо провести опрос среди сотрудников подразделения в котором будут проведены мероприятия по ее совершенствованию.

Заключение

Изучив теоретические аспекты кадровой политики можно с уверенностью сделать выводы, что любая организация, которая обладает слаженной и координированной работой служб по управлению персоналом и развитой кадровой политики, безусловно, имеет ключ к успеху в достижении стратегических целей и задач.

В данной работе была рассмотрена кадровая политика ПАО Сбербанк. Кадровая политика ПАО Сбербанк направлена, прежде всего, на создание профессиональной и квалифицированной команды сотрудников.

В Банке постоянно совершенствуются условия для профессионального и личностного карьерного развития сотрудников. ПАО Сбербанк необходимы лидеры, которые умеют управлять, которые могут нести ответственность за себя, за свою жизнь, за жизнь своей семьи и понимающие, что являются частью большой команды, поэтому поддерживают друг друга.

Нужна уверенная команда, которая вдохновит клиентов, предвосхитит их ожидания, вызовет у них чувство любви и уважения. И именно кадровая политика помогает развивать и успешно использовать кадровый потенциал. В работе также предложены мероприятия для ее совершенствования на примере Южного отделения ПАО Сбербанк. Среди мероприятий было предложено:

1. Внедрение системы наставничества при адаптации сотрудников;

2. Совершенствование системы обучения персонала с помощью создания учебных центров на базе расположенных поблизости учебных заведений;

3. Проведение корпоративных мероприятий и тимбилдингов и корпоративного духа, а также для более четкого и осознанного понимания сотрудниками основных ценностей Банка;

4. Внедрение системы аутплейсмента для поддержания положительного имиджа Сбербанка, уменьшения количества жалоб со стороны уволенных сотрудников и поддержания положительного моральнопсихологического климата в коллективе.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что предложенные меры по совершенствованию кадровой политики могут дать положительные результаты. Именно кадровая политика определяет основное направление работы с персоналом любой организации, поэтому она должна быть четкой и эффективной, а грамотное управление сотрудниками поможет привести к достижению ими перспективных стратегических задач направленных на сохранение и укрепление Банком лидирующих позиций на экономическом рынке.

Список используемых источников

• 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ ((ред. от 25.05.2020, с изм. от 14.07.2020)// СПС КонсультантПлюс, 1997-2020
  2. Аубакиров Я. А. Национальная экономика: теоретико-методологические и практические проблемы развития: сб. научных трудов. Алматы: Триумф «Т», 2019. 408 с.
  3. Блинова Т. В., Потапов, А. П. Трудовой потенциал модернизации российского села // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2018. Т. 2. № 1 (55). С. 313–323
  4. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2019. - 688 c.
  5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. Учебник. 7-е изд., доп. М.: Норма, 2019. 448 с.
  6. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 282 c.
  7. Горбунова О. Н., Гладышева А. В. Ключевые особенности формирования трудового ресурса в информационном обществе // Социально-экономические явления и процессы. 2018. № 9 (55). С. 27–31.
  8. Егорова М. С., Пищальников, И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2018. — №9. — С. 586-589.
  9. Затепякин О.А. Понятие рабочей силы в контексте компетентностного подхода /О.А. Затепякин//Компетентностный подход как основа подготовки конкурентоспособных выпускников: материалы международной научно-практической конференции. -Новокузнецк, 2019. -С. 91-96.
  10. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2016. - 368 c.
  11. Игнатова Л. Н. Трудовые ресурсы и модернизация национальной экономики // Труд и социальные отношения. 2017. № 6. С. 13–20. Козлов, А. И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда//Управление персоналом. 2018. № 9. С. 49–52
  12. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Проспект - Москва, 2018. - 608 c.
  13. Кокин Ю. П., Шлендер П. Э. Экономика труда: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2019. 686 с.
  14. Колесникова С. В. Эффективность использования трудовых ресурсов в коммерческом банке // Вопросы экономики и управления. — 2019. — №5. — С. 153-154.
  15. Кривокора Ю. Н., Кусакина О. Н. Системные аспекты многофункционального сельского хозяйства.//Теория и практика общественного развития. 2019. № 8. С. 311–315
  16. Ларионов Г.В., Виноградов Д.В. // Качество управления персоналом. Проблемы современной экономики. 2018, № 2, 45 с.
  17. Мансуров Р. Е. Настольная книга директора по персоналу. Практическое пособие. - М.: Юрайт, 2016. - 336 c.
  18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2017. - 561 c.
  19. Паронян А. А., Пахомова Ю. А. Влияние социально-экономических, технологических и физиологических факторов на воспроизводство и повышение эффективности использования трудовых ресурсов в банковском секторе хозяйстве ∕∕ Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2018. № 1. С. 12–15.
  20. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2019. - 400 c.
  21. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2018. - 624 c.
  22. Управление персоналом: Учебное пособие / Под редакцией Михалиной Г.И. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 284 с.
  23. Управление результативностью: система оценки результатов в действии: пер. с англ. / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон. - Москва : Сбербанк, 2011. – 248 с.
  24. Уткина, В. А., Емшанова Е. В. Трудовые ресурсы: структура и состав // Молодой ученый. — 2018. — №10. — С. 911-914.
  25. Филина, Ф.Н. Практический универсальный справочник работника кадровой службы. – М.: Изд-во ГроссМедиа, 2020. – 576 с.
  26. Шутова, О. А. Специфические особенности использования трудовых ресурсов в банке// В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономического развития СКФО. 2019. С. 142–145.
  27. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия. Москва, 2013. Яшин, А. Разработка кадровой стратегии инновационного предприятия // Кадровик. 2020. № 10. С. 131–135
  28. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика банка в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2019. - 144 c.
  29. «HR-Portal» – сообщество HR-менеджеров http://hr-portal.ru/
  30. Годовой отчет ПАО Сбербанк за 2019 год [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports
  31. Кадровая политика ПАО Сбербанка в области вознаграждения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/kadrovaya_politika.pdf
  32. Официальный интернет-портал Сбербанка России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/about/today