Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий(ООО «Форус»).pdf

Параллельно проанализировано фактически существующее положение дел. Приведенные респондентами оценки вышеперечисленных характеристик в ООО «Форус» (см. Табл. 2.9) говорят о том, что причиной неудовлетворенности и потенциальной текучести кадров становятся: низкий уровень заработной платы, неэффективная система премирования, невозможность реализовать свои способности, отсутствие должностного продвижения. Соответствуют уровню притязаний лишь несколько характеристик:

- престиж деятельности;

- возможность получения социальных благ;

- содержание труда.

Так же, как и молодые специалисты, опытные новички стремятся к продвижению по служебной лестнице и повышению квалификации. По мнению респондентов основными направлениями повышения квалификации должны быть те, которые способствуют углублению специальных знаний, необходимых на новом рабочем месте, а для перспективного развития, то есть будущего повышения в должность руководителя, необходимо изучение вопросов управления и развитие лидерских качеств.

Нами также был проведен более детальный анализ характеристик работы на предприятии, для выявления наиболее значимых из них для новых сотрудников, с целью учета полученных данных при разработке системы адаптации. Итак, по результатам опроса характеристики работы по степени значимости распределились следующим образом (в баллах):

Таблица 2.5. - Сравнительная значимость характеристик работ

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности [2, с. 74].

В ООО «Форус» вопрос о переподготовке кадров находится на высоком уровне.

Обучение персонала осуществляется в формах, показанных в таблице 2.6.

Таблица 2.6. - Формы обучения персонала

Содержание

Планирование численности персонала

С целью оптимизации численности персонала, в зависимости от производственной программы предприятия на год, осуществляется расчет нормативной численности.

Нормативная численность основных производственных рабочих определяется в целом по предприятию и по структурным подразделениям предприятия как частное от деления плановых трудозатрат на годовую программу работ (в чел/часах) на эффективный фонд рабочего времени (в часах) в разрезе ООО «Форус».

Эффективный фонд рабочего времени на предстоящий год определяется, исходя из годового фонда рабочего времени по календарю 5-ти дневной рабочей недели, с учетом фактически сложившегося баланса использования рабочего времени, с учетом явок и неявок персонала в целом по фирме. При этом в расчете учитываются только неявки, разрешенные действующим законодательством (очередные и дополнительные отпуска, учебные отпуска, неявки по болезни, исполнение государственных обязанностей и др.). Не учитываются неявки из-за прогулов, административные отпуска и др.

Следует отметить, что в соответствии с Методикой, принятой в ООО «Форус» неявки принимаются в расчете эффективного фонда рабочего времени в размере 50% от фактически сложившихся.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ФОРУС»

С целью повышения корпоративного внимания к проблемам адаптации новых сотрудников, снижения текучести кадров и неудовлетворенности трудом предложена разработка системы адаптации специалистов в ООО «Форус». Система адаптации одновременно является инструментом, повышающим эффективность достижения стратегических и оперативных целей компании.

Цели системы адаптации специалистов ООО «Форус»:

1. Снижение первоначальных издержек на новый персонал.

2. Сокращение текучести кадров.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег.

4. Развитие у нового специалиста удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

5. Формирование кадрового резерва.

6. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых специалистов.

Для достижения поставленных целей система адаптации специалистов решает следующие задачи:

1. Оказать воздействие на становление новичков полноправными сотрудниками.

2. Помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия.

3. Избежать противостояния «старого» и нового персонала.

4. Сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать ее историю.

Основные принципы системы адаптации:

1. При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором содержится информация, помогающая ему быстрее освоиться в новой должности.

2. Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Автором сделан вывод о том, что больше всего новичок нуждается в помощи в первые 3 – 4 недели.

3. На весь период адаптации сотруднику устанавливаются задачи и критерии выполнения этих задач. По истечению первого месяца адаптации проводится предварительный анализ его работы. По окончании адаптационного периода дается общая оценка выполнения поставленных задач.

4. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

Автором выделены следующие виды адаптационных программ для:

- молодых специалистов;

- специалистов с опытом работы.

Такое разделение позволяет учитывать психологическое особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

В общем и целом, адаптационные программы состоят в ознакомлении новых сотрудников с корпоративной культурой, общей деятельностью компании; общими правилами работы в организации; правилами техники безопасности и охраны труда; с новыми рабочими условиями; коллективом, с теми, кто будет работать с ним непосредственно; функциональными обязанностями; и другими аспектами деятельности.

Первый этап является желательным, но не обязательным, однако он является хорошей базой для молодого специалиста.

Второй этап предполагает оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику самых общих сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь.

Схема системы адаптации молодых специалистов.

Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия

Собеседование с заместителем начальника ОКиУП по развитию персонала и председателем совета молодых специалистов

Прием на работу молодого специалиста

Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).

Встреча с наставни­ком

Знакомство с рабочим местом и коллективом

Посвящение в Молодые специалисты, участие в корпоративных мероприятиях

Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

Постановка задачи на каждый год всего периода адаптации

Анализ работы новиОООа после завершения 1 месяца адаптации

Выполнение заданий ру­ководителя на рабочем месте

Участие в на­учно-технических кон­ференциях

Повышение деловой квалификации (обучение в МОРУЦе)

Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

Оценка потенциала специалиста

Оценка индиви­дуального вклада

Вхождение в трудовой коллектив

Возможность профессиональ­ного выдвижения

Организационная адаптация.

Слушание курса лекций.

На третьем этапе при оформлении на работу новый сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в компанию информация – это Памятка нового сотрудника, Личная карточка, Должностная инструкция, Положение об отделе.

На третьем этапе проводится курс лекций в межотраслевом региональном учебном центре ООО «Форус» по истории компании, направлениям деятельности, ее организационной структуре и месте в ней отдельного подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечают на вопросы.

На четвертом этапе наставник представляет новичка сотрудникам рабочей группы. Необходимо создание доброжелательной атмосферы, в которой адаптант чувствовал себя свободно, а также внимательное отношение к возникающим вопросам. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

План подготовки персонала к внедрению проекта составлен с учетом требований создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта (см. выше):

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 3.2, так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А.Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таблица 3.1. - План подготовки персонала к внедрению проекта.