Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятие стилей руководства).pdf

При управлении конкретной группой людей необходимо учитывать квалификацию и мотивацию работников. Так, при управлении группой без квалификации и желания работать, лучше всего выбирать авторитарный стиль. Если группа неквалифицированна, но мотивирована, лучше всего подойдет наставнический стиль. Если же группа квалифицирована, но не мотивирована, эффективнее всего будет жесткий контроль, т.е. авторитаризм. И в случае, если группа и мотивирована и квалифицирована, демократический стиль будет самым верным способом поддержать работу.

Руководитель всегда должен быть готов переоценить свои суждения и, в случае необходимости, изменить стиль управления. Управляющий должен освоить методы всех стилей руководства, и в каждой ситуации применять наиболее подходящий стиль поведения. Из этого следует, что оптимальным является динамический стиль руководства.

Следует отметить, что при выборе стиля управления нельзя выделить «плохой» или «хороший», скорее «подходящий» и «неподходящий» к данному типу организации. Конкретная ситуация в организации, вид определенной деятельности, личностные особенности подчиненных и прочие критерии обеспечивают выбор руководителем преобладающего стиля [4, с. 172. Анализируя практические примеры руководства различных организаций можно сделать вывод, что в деятельности эффективного управляющего в любом из возможных случаев присутствует один из перечисленных стилей руководства. Таким образом, оптимальность того или иного стиля руководства определяется ситуацией, имеющей множество факторов.

К таким факторам, которые в первую очередь определяют стиль руководства можно отнести принципы и установки, которые обуславливают умение пользоваться властью. Свою роль играет так же специфика психического склада руководителя. Неповторимые личные качества, определяющие так называемый управленческий почерк, имеют немаловажную долю в классификации факторов.

Из этого следует, что руководителю важно уметь применять разнообразные стили руководства, используя их в зависимости от ситуаций. Постоянно изменять стиль руководства не рекомендуется из -за психологических аспектов. Личная предрасположенность человека к различным стилям руководства характеризуется его темпераментом, который зависит от типа нервной системы. В силу того, что это врожденная особенность человека, изменить ее нельзя, следовательно, приверженность к определенному стилю руководства зависит от психологических характеристик самого руководителя. Так, если руководитель, к примеру, флегматик, демократические или нейтральные методы руководства подходят ему больше, чем авторитарные. Холерикам же, легче применять в своей деятельности директивные методы, нежели демократические.

---

Таким образом, именно природа направляет человека в тот или иной стиль руководства. Однако, чем больше руководитель разбирается в разных стилях руководства, тем разнообразнее его способы воздействия на коллектив, а значит, гарантия успеха в руководящей должности возрастает. Любой стиль конкретного руководителя – это определенная система, включающая в себя приемы из разнообразия стилей, но при этом, с преобладанием лишь одного.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что в своей деятельности руководители не используют один конкретный стиль руководства, так как по ходу деятельности они вынуждены корректировать его в соответствии с внутренними и внешними условиями. На сегодняшний день управляющие должны сконцентрировать внимание на человеческих качествах своих сотрудников, а именно их отдаче и способности решать возникающие вопросы. В современном мире не исключены постоянные перемены, влекущие за собой обстоятельства, при которых руководители должны быть готовыми к проведению организационных и технических реформ, а также к изменению или корректировке стиля руководства. От верного выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но и социально -психологический климат внутри организации. Важно отметить, что при эффективной работе всего коллектива достигаются не только поставленные перед ним задачи и цели, но и удовлетворенность работой [13, с. 166.

Индивидуализированный подход при выборе стиля управления это использование смешанных стилей из имеющихся. Руководитель берет всю ответственность на себя. Это креативный подход, где сочетаются различные стили руководства в зависимости от ситуации. Даже самый опытный руководитель, который владеет теорией управления, не застрахован от неразумной ситуации. Поэтому все решается исходя из ситуации и креативного подхода в управлении на предприятии.

Хорошей мотивацией труда подчиненных является отчет руководителя по итогам работы за год. Подчиненные понимают с какими трудностями пришлось столкнуться за год и благодаря кому удалось их преодолеть. Такой руководитель становится лидером. Мудрый руководитель оценивает труд каждого и не оставит без внимания любую жалобу.

Когда предприятие работает эффективно, то помимо достигнутых положительных целей, достигается и многое другое как удовлетворенность в работе и простое человеческое счастье. Главное надо запомнить, что от плодотворной и слаженной работы всего коллектива зависит не только благополучие предприятия, но и профессиональный успех руководителя.

---

Таким образом, оптимальный стиль руководства формируется в результате определенного набора деловых и личностных качеств и свойств руководителя. Он становится одним из важных критериев создания благоприятного климата коллектива, а также успешности выполнения задач организации и коллектива.

2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Современные ученые выделяют три основных элемента управленческого воздействия 17, с. 166]:

- предотвращение конфликта на стадии латентной (скрытой) фазы в целях уменьшения его актуализации;

- регулирование хода конфликта, направление конфликтных процессов, ставших актуальными, по развитию в наиболее желательном направлении;

- воздействие на завершение конфликта, получение по возможности желаемого результата для всех сторон конфликта.

Наиболее действенный, но и наиболее сложный способ предупреждения конфликта в организации, обществе – устранение его причин, поводов, условий дезорганизации деятельности. Предупреждение социальных конфликтов в более широком плане (для всех социальных субъектов) означает:

1) выявление их на стадии зарождения;

2) направление субъектов, в том числе и посредников, на нахождение общих точек соприкосновения между конфликтующими субъектами;

3) действия, направленные сдерживание перерастания стадии предконфликта в стадию развертывания.

Управленческая деятельность, так или иначе всегда связана с целенаправленным влиянием на объект и субъект управления для преодоления возникающих в ходе достижения целей организации рассогласований. Рассматривая способы управления процессом конфликта, цель менеджера – как можно более раннее вмешательство в этот процесс с тем, чтобы конфликт не достигал ощущаемой и особенно открытой манифестируемой стадии 11, с. 30].

Для преодоления конфликтной ситуации применяют следующие методы:

1. Информационно-профилактическое воздействие. Снижение уровня противоречий, доказательство взаимных выгод сотрудничества, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

2. Разделение объекта спора. Обозначение перечня полномочий, ответственности и компетенции. Предложение одной из конфликтующих сторон решить другой, не менее спорный вопрос, в то время, когда вторая сторона будет решать прежний. Передача спорной проблемы третьему лицу.

---

3. Организационные действия. Создание «организационного буфера» [14, с. 122], устраняющего многие служебные контакты. Новая организационная связь создается также тогда, когда нет никакой инстанции, ответственной за решение спорной проблемы, или когда это слишком строгие требования для отдельных функций, не позволяющие использовать взаимно - приемлемые решения. Как последнее средство используется увольнение или перемещение работников. Рекомендуется перемещать обоих работников только в том случае, когда другие меры исчерпаны, и когда каждый из конфликтующих осуществляет действия по свои собственным убеждениям и в интересах организации.

Основой эффективного управления конфликтом лежит исследование «переменных», влияющих на ход конфликта. Развитие любого конфликта происходит по одинаковой траектории, следовательно, необходимо знать ряд правил:

1. Особенности конфликтующих сторон (их интересы, ценности и мотивации, устремления и цели, их представления о конфликте и т. д.).

2. Предысторию взаимоотношений (отношение друг к другу, ожидания, отношение к базовым ценностям).

3. Причины того, что привело к конфликту (истоки, границы, пе­риодичность и т. п.).

4. Социальную среду, в которой возник конфликт (наличие социальных норм, принятие определенных форм для регулирования конфликта и пр.)

5. Степень заинтересованности сторон (отношение субъектов к друг к другу, нацеленность на результатах конфликта и пр.).

6. Стратегия и тактика, применяемая конфликтующими сторонами (оценка преимуществ, недостатков, возможностей и попыток одной из сторон оказать влияние на другую).

7. Результаты конфликта для его участников и заинтересо­ванных сторон (выгоды или потери, связанные с непосред­ственным предметом конфликта, внутренние изменения у участников конфликта, связанные с их участием в конф­ликте, возможность долгосрочных перспектив взаимоотношений меж­ду участниками конфликта и пр.) [14, с. 123].

Перечисленные переменные не означают, что механизмы и возможности получения информации, принятия решений и действия одинаковы. Главный вопрос касается тех условий, которые определяют возможность конструктив­ных или деструктивных последствий конфликта.

В деятельности организации многое зависит от эффективности управления конфликтом: размер негативных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. В связи с этим, современному менеджеру необходимо использовать управленческое преимущество: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализировать результаты.

---

Применительно к социальному конфликту эту логику действия можно представить в виде определенной схемы (рис. 1).

Ситуация

Конфликт

Анализ конфликта

Разработка решения по разрешению конфликта

Реализация решений

Исход конфликта

Анализ итогов конфликта

Предупреждение конфликта

Уход

от

конфликта

Рис. 1. Модель процесса управления конфликтом 12, с. 131]

Целью управления конфликтом является непосредственное воздействие на его течение, в первую очередь недопущение разрастания и обобщения конфликтов, создание условий для конструктивных последствий. В научной литературе приводятся следующие типы управления конфликтом:

- эндогенный (стороны сами проводят переговоры и другие необходимые для разрешения конфликта действия);

- экзогенный (включает действия, предпринимаемые внешними для организации сторонами).

Процесс управления конфликтными ситуациями во многом зависит от позиций менеджера-руководителя, его собственных интересов и целей, от стиля его поведения, от применяемых средств по сдерживанию расширения конфликта. Не всегда руководитель имеет возможности свободно выбирать необходимые средства по противодействию или предотвращению начавшегося конфликта.

В настоящее время стремительно меняется общество, в соответствии с ним и бизнес-среда, а также изменяется и модель управления конфликтами. В последнее время наиболее эффективной считается рациональная модель управления, в которой управленческие решения однозначно нацелены на успех бизнеса. Руководитель здесь выступает арбитром, источником и модератором решений, влияя на подчиненных через свой авторитет и власть. И чем сильнее он делает, тем более успешным менеджером считается [8, с. 93]. Эта модель идеально подходит для небольших организаций, где власть полностью сосредоточена в руках владельца, персонал по большей части разделяет цели компании, и все члены имеют значительную часть информации о текущих процессах в организации. В этом случае, конфликт создает помехи в деятельности организации, а лидера представляет реальную оппозицию к ним, через профессиональную компетентность и харизму.

С организационным развитием предприятия у руководителя становится все меньше прямого контакта с сотрудниками и, таким образом, все сложнее использовать прямое воздействие на работников. Связь становится все более опосредованной. В условиях растущей неопределенности, разграничения функций и задач менеджера, информации недостаточно, либо она становится противоречивой, поэтому на первый план выходит политическая модель, в которой любое административное решение будет эффективным, только если соблюден баланс интересов. Решение должно прийти в соответствие с развитием организации, а руководителя необходимо согласовать его с многочисленными связанными звеньями в управлении 7, с. 158].

---