Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки).pdf

- к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.3. Специфика стимулирования дополнительной деятельности персонала

Базовая литература по управлению персоналом абсолютно не затрагивает тему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала, а научные работы по мотивированию и стимулированию персонала не подразумевает специфической мотивации для штатных сотрудников за их работу сверх своих обязанностей. На практике действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для подобных ситуаций, тем не менее, работникам приходится заниматься дополнительной деятельностью.

Как итог, мы можем вывести следующее определение: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в штатную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям.

Согласно ряду исследователей^[3], денежное поощрение будет эффективным всегда и везде, вне зависимости от рода деятельности. И лишь немногие^[4] считают, что нужно учитывать ряд факторов, влияющих на деятельность сотрудника.

На практике многие компании придерживаются первой точки зрения и в лучшем случае, разрабатывают для команд, выполняющих дополнительную деятельность, мотивационную систему практически идентичную стандартным системам стимулирования и мотивации для штатных работников.

Однако необходимо посмотреть на специфику такой деятельности сотрудника, выявить главные критерии эффективности, и в соответствие с ними, строить специализированную систему мотивации и стимулирования.

• Ясность поставленной задачи. Как правило, все дополнительные задачи и способы их решения новы для сотрудника. В каждой такой деятельности существует фактор неопределенности, как в функционале работника, так и в методах реализации этого функционала, так как сотруднику придется частично использовать свою собственную креативность. Именно поэтому такой вид деятельности отличается от стандартной.
• Результативность поставленной задачи. Обычно дополнительные задачи имеют определённые критерии успеха, например, соблюдение сроков, цена и качество. В этом случае итоговый результат намного важнее, нежели чем промежуточный. Иная ситуация со стандартной деятельностью штатного сотрудника, как правило, функционал цикличен и не имеет как такового завершения.
• Уровень изменений. Дополнительные задачи как правило могут сопровождаться каким-либо масштабным изменением, если дополнительная деятельность сотрудника заключается в решение задач, связанных с самой компанией. Однако, стандартная деятельность сотрудника обычно формализована, регламентирована и не предполагает последующие изменения в компании.
• Деление задач на этапы. Обычно этапы реализации дополнительных задач от руководителя подчиненным делятся на стадии: инициация, середина и завершения. В течение этих этапов, могут выполняться разные, по видам, работы, состав команды для решения этих задач, так же может терпеть изменения: могут быть привлечены новые сотрудники, либо освобождены от обязанностей старые. В этом заключается отличие дополнительной деятельности от стандартного функционала сотрудника.
• Сроки реализации. Задачи имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение реализации этих задач и раньше их точка старта. Это совершенно отличается от регулярной стандартной деятельности, цель которой – поддерживать бизнес постоянно.

Видно, что дополнительная деятельность достаточно специфична, и для мотивации подобных команд, возможно, требуется особый подход.

В качестве заключения, необходимо отметит тот факт, что теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации – это внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.

Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.

Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:

• Критерии результативности задачи
• Уровень изменений
• Результативность
• Поэтапность
• Ограничение по срокам

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОСОБЕННОСТЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СЛУЖАЩИХ В КОМПАНИИ "N"

2.1 Общая информация и характеристика деятельности компании

В данном подпункте рассмотрим основные характеристики деятельности взятой нами организации N.

Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль над ее деятельностью.

Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования.

Компания N, с момента своего создания в 1993 году, стала одной из крупнейших в сфере страхования, обладает значительным уставным капиталом (15.1 млрд. руб.) и множеством региональных отделений по России (более 600). Согласно собранным данным аналитиков компании, каждый 10 россиянин стал клиентом данной организации. Она является членом всех основных союзов и ассоциаций страховых компаний (BCC, РСА, НССО, НСА).

Организация N, ко всему прочему, проводит весьма активную спонсорскую деятельность, будучи официальным партнером и страховщиком множества популярнейших спортивных мероприятий, чемпионатов, турниров и лиг, в число которых входят: Континентальная хоккейная лига, чемпионат России по футболу и Универсиада. Остается надежным компаньоном ОАО "Российские Железные дороги" и Генеральным партнером ФК "Зенит". Взятая нами группа организаций, так же занимает лидирующую позицию по объему произведенных выплат и обосновалась на девятой позиции в рейтинге собранных премий, получив высший рейтинг надежности согласно рейтинговому агентству "Эксперт".

Компания из года в год показывает отличные результаты проведенной работы и положительную динамику роста показателей по всем направлениям деятельности.

2.2 Анализ работы Дирекции по персоналу

На мой взгляд, самое основное направление Дирекции по персоналу – это отдел подбора. В современном мире нельзя недооценивать важность человеческих ресурсов. Успешность любого бизнеса, без сомнения, зависит от правильного подбора персонала в организацию. Организованный и сплоченный коллектив сможет решить любые задачи, создавая при этом положительную репутацию предприятию и прилагая все усилия для его процветания. 

Для написания данного подпункта мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года.

Необходимо понимать, что существование любой фирмы, ее финансовая стабильность зависит от персонала, который будет подобран. Подводя итоги работы отдела по подбору, можно сказать, что:

• Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.
• Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.
• Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.
• Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.
• Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.

«Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит невежество». Это высказывание знаменитого американского бизнесмена Роберта Кийосаки, который считал что обучение – двигатель прогресса. Поспорить с этим действительно сложно, так как во многих крупных компаниях существуют собственные подразделения, главной задачей которых является обучение внутренних сотрудников, будь то курс повышения навыков работы с Microsoft Excel или крупная программа обучения по Тайм - Менеджменту.

Наша компания не менее прогрессивна, поэтому проанализировать Отдел развития персонала – это необходимость.

Итак, мною были подведены следующие итоги:

• В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи со сложной адаптацией на рабочем месте.
• Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.
• В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.
• Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.

Дирекция по персоналу также включает в себя важный, с точки зрения мотивации, Отдел Внутрикорпоративных коммуникаций, главной задачей которого является поддержание сотрудников компании в курсе главных новостей организации, а так же происходящих внутрикорпоративных мероприятий. Отдел помогает развивать в сотрудниках патриотические чувства по отношению к компании, в которой они работают, а также Внутрикорпоративные коммуникации обеспечивают работникам чувство важности и необходимости.