Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки).pdf

Можно подвести следующие итоги:

• Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.
• Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.
• Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).
• Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.
• Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.
• Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000-2500 чел.).

И наконец, мы приступаем к самому важному для нас Отделу Мотивации персонала. В Организации N, это управление выполняет скорее стимулирующую роль, нежели чем мотивационную. С отличиями вышеизложенных терминов мы ознакомились в предыдущей главе, если говорить вкратце, то мотивация - это внутреннее стремление, а стимулирование – это внешняя поддержка, соответственно, Отдел мотивации Организации N работает на усовершенствование и контроль стимулов, к которым в частности относится и заработная плата.

Говоря об итогах деятельности Управления мотивации персонала, можно выделить следующее:

• Отделом был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:

1. Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.
2. Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).

• Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).
• Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.
• Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.
• В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).

Проведя работу по анализу деятельности Дирекции по персоналу, можно сказать лишь то, что уровень выполняемой ею работы полностью соответствует общепринятым критериям работы крупных частных фирм, что еще раз напоминает нам о том, насколько схожими могут быть Государственные фирмы и бизнес – организации. Однако, в данной ситуации, есть одно существенное отличие – в данной государственной фирме, масштаба крупных частных фирм, деятельность практически всех сотрудников высоко стандартизирована. Это означает, что работники Организации N привыкли выполнять монотонную деятельность ежедневно, либо ежемесячно. Персонал не подготовлен к «резкой смене климата», а порой, что весьма оправданно, относится к подобным изменениям в своем штатном расписание крайне негативно, что снижает эффективность самой «неожиданной» задачи и продуктивность ее исполнения. Причину этого я вижу в том, что Организация N, будучи государственной страховой компанией, выполняет свою деятельность для поддержания крупнейших государственных органов и проектов, практически не настраиваясь на работу с розничными клиентами. Говоря более простым языком – ПАО «Газпром» как страховался 5 лет назад в этой компании, так и будет страховаться, до тех пор, пока одна из вышеперечисленных организаций существует. У компании колоссальные прибыли, она не настроена на развитие и расширение своих границ, организация существует абсолютно спокойно и уверенно, ровно пропорционально, как и ее сотрудники. Любое неожиданное воздействие на нее, создаст волну непонимание в руководстве. Опять же тут четко проявляется взаимосвязь, потому что такое же непонимание возникает и у сотрудников, когда их стандартизированную деятельность что-либо прерывает, тем самым вызывая негативное воздействие со стороны сотрудников по отношению к решению задач, не всегда входящих в их штатный функционал. Именно данную проблему мотивации дополнительной деятельности сотрудников Организации N я намерена решить или составить список предложений для ее решения.

2.3 Проблематика мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в Организации N: их решение

Подводя итоги предыдущей главы, можно сказать, что мотивационная система и методы стимулирования в компании достаточно многообразны и развиты до конкурентоспособности с мотивационными системами крупных частных фирм. У работников компании есть фиксированный оклад, крупная премиальная составляющая, хороший социальный пакет, который включает в себя льготные условия на приобретение продукции компании для себя и родственников, а так же привлекательные условия на продукцию компаний-партнеров. Однако проблемы все равно присутствуют. В первую очередь они связаны с неготовностью персонала выполнять множество разноплановых задач, что неизбежно при росте Организации N. Как показал результат оценочной формы^[5] компании, когда руководство дает сотрудникам дополнительную задачу, не всегда входящую в основной функционал, подобная ситуация вызывает негатив со стороны персонала, т.к. в Организации N подобные мероприятия не предполагают абсолютно никакой особенной мотивации или стимулирования, однако необходимость выполнения новых задач штатными сотрудниками появляется с каждым днем все чаще и чаще, что обусловлено глобальным развитием в принципе, включая развитие бизнес – индустрий.

Решений у этой проблемы, на мой взгляд, несколько, если говорить точнее – то я предлагаю применить целый комплекс мер, которые включают в себя:

• Первым этапом реформирования системы мотивации и стимулирования послужит тестирование по Герчикову, которое поможет разделить персонал компании на несколько типов, которые в свою очередь дадут руководству информацию о том, что же мотивирует каждую из групп. Этот шаг вполне реализуем, учитывая тот факт, что Организация N имеет свой собственный штатный Центр развития персонала, который может провести тестирование для каждого сотрудника в удобном для него формате, например, дистанционно, с дальнейшим анализом результатов и составление отчетности.

Понимание руководителями общей картины мотивации персонала необходимо для того, чтобы решить локальную проблему, в данном случае – проблему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности штатных сотрудников.

• Углубляясь в проблему дополнительной трудовой мотивации, можно предложить использование Договора ГПХ в качестве сильнейшего материального стимула для сотрудника. Договор предполагает начало и конец поставленной задачи, а так же подробно расписанный функционал, сроки, стоимость осуществляемой работы и этапы реализации поставленной цели. Безусловно, это самый эффективный метод, однако не самый благоприятный для бюджета компании, который может значительно уменьшиться.
• Еще одним решением может послужить нематериальная мотивация, а именно:

1. Предоставление дополнительного дня отдыха на личные нужды сотрудникам, выполняющим задачи сверх своего прямого функционала, в качестве бонуса к регламентированным Трудовым Кодексом Российской Федерации 28 дням оплачиваемого отпуска, этот день может быть использован в любой момент. Это поможет минимизировать риск неудовлетворенности сотрудника своей работой, так как он будет понимать, что, в конечном счете, он получает небольшой, но приятный бонус.
2. Помощь вне офиса. Этот метод широко используются за рубежом, однако не используется совсем у нас, а зря. Основная идея заключается в том, что персонал, привлеченный к выполнению дополнительных задач может быть вознагражден, допустим, бесплатной уборкой дома раз в месяц, няней на 1 день или же сиделкой для родителей, дедушек и бабушек сотрудников. Это поможет сотрудникам максимально сконцентрироваться на работе, а не на насущных проблемах. Данный метод мотивации является одним из самых инновационных в «Кремниевой», или по-простому, «Силиконовой долине» - что обозначает зону высоких технологий (High Technology) – определенную территорию, на которой сконцентрированы научно-исследовательские объекты и образовательные центры, высококлассные IT-специалисты и венчурные фирмы, не боящиеся инвестировать во что-то новое. О подобных методах мотивации не один раз писали такие популярные западные издания, как Quora и New York Times.
3. Возможность бесплатного обучения. Нашей группе сотрудников можно предоставить возможность бесплатного обучения по желанию, а не по необходимости, как это происходит в Организации N в данный момент. Это могут быть программы, помогающие им профессионально расти, подразумевая под этим «возможность творческого роста» , гигиенический мотивационный фактор по Ф.Герцбергу.
4. Еженедельные беседы руководителя с подчиненными. К сожалению, в российских фирмах это интерпретируется не в таком формате, в каком стоило. Я предлагаю идею беседы, с целью помощи сотруднику. Руководителю стоит спросить, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, с чем требуется помощь, укладывается ли сотрудник в намеченный график. Логичен будет вопрос: «что делать руководителю, в подчинении которого находится более 20 человек?». Ответ прост: это и есть самая важная функция руководителя, за выполнение которой он получает зарплату.
5. Доля сотрудников в бизнесе. В качестве поощрения персонала, задействованного в дополнительной для него деятельности, он может получать акции компании, которыми сотрудник может распорядиться по своему усмотрению.

Таким образом, используя вышеперечисленные методы, можно хоть и не полностью, но частично решить проблему мотивации дополнительной деятельности штатных сотрудников компании. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Подводя итоги, можно сказать, что подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них – это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Для решения главной задачи этой работы, я выделила три типа организации по характеру собственности: частные фирмы, государственные фирмы и кооперативные фирмы. Так как организация, на базе которой я провожу исследование, является государственной фирмой, мы рассматриваем этот подтип подробнее остальных. Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». Основным выводом можно сделать тот факт, что государственные фирмы по своей сути являются теми же частными фирмами, вдобавок они признаны основным двигателем экономики государства. Именно поэтому финансированию и поддержке таких компаний уделяться большое внимание.

Дополнительно мной были выделены ряд теорий, некоторые из них разработаны иностранными научными деятелями, которые могут быть эффективно применены к такому типу организаций, как смешанные государственные фирмы. Это мотивационная теория пяти типов мышления Говарда Гарднера, профессора гарвардского университета теория, а так же метод исключения, основанный на демотиваторах персонала и модель Герчикова. В комплексе эти теории могут решить проблему мотивации в целом, и как следствие – проблему мотивации дополнительной деятельности.

Проведенный в работе анализ «Организации N» показал, что компания является одной из крупнейших страховых компаний в России, что подтверждают многие рейтинговые компании^[6]. Компания занимает довольно большую долю на рынке страховая крупных предприятий газово-энергетической области, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других компаний. Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль над ее деятельностью. Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования. Анализ работы Дирекции по персоналу показал впечатляющие результаты, однако есть и проблемные области в виде отсутствия специальной системы мотивации дополнительной деятельности персонала. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего дополнительного труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

• 1. Мотивация – это процесс побуждения личности к достижению поставленных целей, это внутреннее чувство, определяющее поведение индивида.

Теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

• 1. Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации – это внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.
  2. Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.
  3. Для решения проблемы мотивации в крупных компаниях с государственным участием, можно использовать универсальные содержательные теории мотивации, как в данном случае – использование типологической модели Герчикова. Содержательные теории мотивации, в отличие от процессуальных, более просты в использовании. Для решения локальных проблем мотивационного блока, как в нашей работе – проблема мотивации и стимулирования дополнительной деятельности - нужно использовать локальные методы, выбор которых зависят от конкретной ситуации. Для решения нашей проблемы будет эффективен только целый комплекс мер.
  4. Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:
• Критерии результативности задачи
• Уровень изменений
• Результативность
• Поэтапность
• Ограничение по срокам
  1. Подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них – это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Для решения главной задачи этой работы, я выделила три типа организации по характеру собственности: частные фирмы, государственные фирмы и кооперативные фирмы. Так как организация, на базе которой я провожу исследование, является государственной фирмой, мы рассматриваем этот подтип подробнее остальных. Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». Основным выводом можно сделать тот факт, что государственные фирмы по своей сути являются теми же частными фирмами, вдобавок они признаны основным двигателем экономики государства. Именно поэтому финансированию и поддержке таких компаний уделяться большое внимание.
  2. Дополнительно мной были выделены ряд теорий, некоторые из них разработаны иностранными научными деятелями, которые могут быть эффективно применены к такому типу организаций, как смешанные государственные фирмы. Это мотивационная теория пяти типов мышления Говарда Гарднера, профессора гарвардского университета теория, а так же метод исключения, основанный на демотиваторах персонала и модель Герчикова. В комплексе эти теории могут решить проблему мотивации в целом, и как следствие – проблему мотивации дополнительной деятельности.
  3. Проведенный в работе анализ «Организации N» показал, что компания является одной из крупнейших страховых компаний в России, что подтверждают многие рейтинговые компании^[7]. Компания занимает довольно большую долю на рынке страховая крупных предприятий газово-энергетической области, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других компаний. Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль за ее деятельностью. Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования.
  4. Для подведения итогов деятельности Дирекции по персоналу Организации N, мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года. В результате деятельности отдела подбора персонала, отдела оценки и развития персонала, отдела мотивации и отдела внутренних коммуникаций, можно вывести следующие итоги:
• Отделом подбора был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:
  1. Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.
  2. Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).
• Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).
• Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.
• Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.
• В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).
• Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.
• Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.
• Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).
• Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.
• Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.
• Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000-2500 чел.).
• В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи с сложной адаптацией на рабочем месте.
• Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.
• В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.
• Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.
• Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.
• Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.
• Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.
• Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.
• Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.